シルバーウィーク5連休の4日目。
ひと段落の火曜日。
新聞は連日、各紙とも薄いし、
日本全体、民主党・鳩山人気を見守る「待ちの態勢」。
店舗現場も、ちょっと中だるみ気味だろうか。
私は、テキストづくりと原稿書きに忙しい。
来週、水曜日から商人舎USA小型スーパーマーケット視察研修会に出発する。
そのまま10月の半ばまで、アリゾナ・テキサスからニューヨークに居座る。
前半は、小型店の行方を占うセミナー。
そこで、小型店に関する見解を、
今日と明日に分けて、少々ご披露。
もちろん、どんなサイズの店でも、
熱意と根性、誠意と努力、知恵とアイデアで、
お客さまの好評を博することはできる。
しかし、それをチェーン展開して、
100店、500店、1000店と拡大していくには、
「モデル」が必要となる。
10店舗であっても、フォーマットの基本は同じでなければ、
良い店と悪い店のばらつきが、大きく出てしまう。
「型」がなければ、知恵の共有化は難しい。
さて、アメリカでは、
一昨年11月8日にロサンゼルスにオープンしたテスコの小型店。
フレッシュ＆イージー・ネイバーフッドマーケットが火つけ役。
その後、続々と、ナショナルチェーンがチャレンジした。
セーフウェイの「ザ・マーケット」
ウォルマートの「マーケット・サイド」
それに既存の超有力小型店フォーマットが絡む。
トレーダー・ジョーズとアルディ。
両社は兄弟会社。
私は、この二つのフォーマットが、
これまでもこれからも、小型店の中心となると思う。
そこに世界のウォルマートとテスコが、いかに迫るか。
大型化が行きついた末の、小型化へのチャレンジ。
ただし、小型店には絶対的な条件がある。
「小型の店は難しい」
店舗の大型化よりも、
小型化のほうが、
はるかに難しい。
難しい頭脳仕事が待っている。
このことを、はっきりと意識したうえで、
挑戦しなければならない。
かつて、日本のセブン-イレブンが挑戦した。
「セブン-イレブン・エクスプレス」
標準パターンの30坪の半分の15坪のコンビニ。
いかにアイテムを絞り込むかに呻吟し、苦悩した。
雑貨部門を大幅に削減した。
さらにカテゴリーごとに、
アイテムのポジショニングに、熟慮に熟慮を重ね、
ぎりぎりまで考え抜いて絞り込んだ。
例えば、祝儀袋と不祝儀袋。
コンビニのコンセプトで、絶対に欠かせないのは、
不祝儀袋。
不祝儀は、突然、起こるからだ。
祝儀は、あらかじめ日程が決められている。
だから突然のニーズに対応すべきコンビニは、
不祝儀袋を品揃えする。
こんな風にして、アソートメントを絞っていった。
しかし、結果としてうまくはいかなかった。
フォーマットやビジネスモデルには、
最適の収益構造がある。
そのモデルが最適であればある程、
それを小型化するとどこかに矛盾が生じてしまう。
従って、小型化とは、
まったく新しいマーケティングによって、
新しいフォーマット、新しいビジネスモデルを、
創造することなのだ。
しかし恐ろしいことに、
小型店は、一応、形は作りやすい。
既存のフォーマットからエイヤッと、
カットすればよいからだ。
ここに、逆に、
落とし穴がある。
日本でも、
イオンの「アコレ」や「まいばすけっと」がある。
「アコレ」は、
2008年9月に実験店としてオープン。
売場面積約100坪、取扱商品約1200品目。
ドイツの「アルディ」をモデルとしている。
アメリカでもアルディは、すごい勢いで、躍進中。
ハード・ディスカウンター、
あるいはディープ・ディスカウンターと呼ばれ、
ドライグロサリーの安売り中心。
「まいばすけっと」は、
2005年12月オープンの第1号・新井町店以降、
2009年6月までに南東京・川崎・横浜に49店舗。
2012年2月期に、首都圏500店舗の本格出店の計画。
売場面積約50坪で、生鮮食品を充実させている。
イオンは、両サイドから小型店実験に入っていることになる。
さてフレッシュ＆イージーは、
9月16日に、広範囲の広告キャンペーンをスタートさせた。
2年目にして、125店舗となった段階での、
初めての大規模広告。
南カリフォルニア、アリゾナ、ネバダ。
しかしテレビや新聞、雑誌など、
高価な媒体を使った全面展開ではない。
広告媒体は、
①インターネットのバナー広告
②ラジオ
③フリーウェイのビルボードやバスストップのサイン広告など。
キャッチコピーは、
Sticker shock.
In a good way.
驚愕値札。
良品保障。
まあ、意味はこんなところか。
新たに1000アイテムの低価格商品を導入。
フレッシュ＆イージーはこの2年間、
店舗周辺住民へのＤＭチラシやクーポンなどを宣伝媒体としてきた。
いわば口コミ・マーケティング
アリゾナで、そのフレッシュ＆イージーを訪れた。
チームリーダーのパティさんが、
丁寧にインタビューに答えてくれた。
従業員は21名で、4人がフルタイマー、17人がパートタイマー。
1日の客数は500人から550人。
客数が多いのは、夕方7時前後。
しかし1万平方フィート（約280坪）の売場で、
この客数では、本当に苦しい。
生鮮食品と乳製品は、毎日配送。
品質保証期限前に、「フードバンク」に提供する。
この店の良さは、
「簡単に入ってきて、すぐに買い物して出ていけるところ」
だから、「カスタマーサービスを最優先している」
さらに1000品目のニューアイテム。
「New」のスポッターが各所に張り付けられている。
3500品目の品揃えで、
そのうちの半分がプライべートブランド。
売上高の7割がそのプライベートブランド。
別の店の青果売り場も、似たり寄ったり。
フレッシュ＆イージーの広告作戦、
はたしてうまくいくかどうか。
アメリカでも、いまだ評価は分かれている。
しかし、マイナス評価のほうが勝っている。
コーネル大学名誉教授ジン・ジャーマン先生の見解。
「小型店は客数が少ない。
その少ない客数が、
生鮮食品の商品回転率を下げて、
鮮度を落とすリスクが生じる。
小型店には、この壁が、
常に大きく立ちはだかっている」
イギリスでは、テスコのロイヤルティは圧倒的に高い。
4つのフォーマットをもつ。
テスコ・エクストラ
⇒欧州型ハイパーマーケット、4600～9200㎡
テスコ・スーパーストア
⇒これが中心となるフォーマット、2800㎡
メトロ
⇒都心型の小型スーパーマーケット、1000㎡
テスコ・エクスプレス
⇒コンビニタイプ、200㎡（日本で実験したフォーマット）
この４フォーマットを中心に、
イギリス国内シェア30％を超える「クリティカル・マス」を
構築している。
そしてイギリス人の全生活を支えている。
テスコカードは1000万枚も普及している。
イギリスでは、
テスコ・エクスプレスやテスコ・メトロの小型店モデルが成功を見ている。
テスコはそれをそのまま持ってはこなかった。
なぜか。
イギリスでは小型店は、
全体の中での補完機能として十二分に価値を持つ。
しかしアメリカでは、テスコには何のロイヤルティもない。
初めての店には、
特別のインパクトがなければならない。
そこで、この店は、
トレーダー・ジョーズとアルディを、
足して２で割ったフォーマットにした。
私は、そう考えている。
圧倒的な人気の二つのフォーマット。
トレーダー・ジョーズは、
208年度年商72億ドル（7200億円）10.7%の伸び。
店舗数は326店で、前年度に比べて16店の増加。
米国アルディAldi[Box Store] は、
2008年度年商66億3300万ドル（6633億円）19.3％の伸び。
店舗数989 店、こちらは10.5％の伸長率。
店舗数の伸びの2倍近く、売上高が伸びている。
だが、アルディとトレーダー・ジョーズは、
「あちらを立てればこちらが立たず」の関係にある。
一方は、健康・安全・おいしさと人的楽しさを提供し、
一方は、徹底したローコストとウォルマート以上の安さを追求。
この二律背反を、アメリカのマーケットで、
実現させようという試みに、
テスコは果敢に挑戦した。
しかし頭で考え、形で入った。
だから、いまだ中身が伴ってこない。
小型店の難しさを、そのまま体現してしまっている。
しかし私は、この試み自体は評価したい。
従来からアメリカのマーケットに、
あまた存在するフォーマットで進出しても、
社会的にはあまり意味がない。
テスコの頭脳と腕を見せてもらいたいものだ。
それこそナレッジ・マーチャントの「Brains＆Hands」である。
本体のテスコは、
年商943億ドル（9兆4300億円）純利益37億5100万ドル（3751億円）。
フレッシュ＆イージー125店舗くらいでは揺るぎもしない。
アメリカに、1000店のニューフォーマットを築き上げるくらいの心意気で、
臨んでいるに違いない。
むしろ、この英国人魂のほうが、
アメリカで試されているような気がする。
だから、まだまだ、監視を続けなければならない。
（明日につづきます）
＜結城義晴＞
今日も[毎日更新宣言]にお越しいただいた上に、
最後まで、お付き合いいただいて、
心から感謝します。
