小売サービス業のためのナレッジサイト

昨夕、帰国しました。
商人舎Basicチームは、まだネバダ州ラスベガス。
最後の一日を楽しんでいます。

今回の渡米は、2週間弱。

バスの中でも、語り続けました。

パートナーの浅野秀二先生も、説き続けました。

原理原則チームは、元気いっぱい。
ピーター・ドラッカー先生の「ポストモダンの七つの作法」。
その中の第一「見る、聞く」を実践しました。

従って、インタビューや取材もたくさんしました。

トレーダージョーの店長は優秀だった。

「現場の店長に聞いても現場のことしかわからない」 などといわれます。
しかし、店長にしかわからないこともあります。
それは現場で聞け。

CEOにしかわからないことは、CEOに聞け。

店長は、インタビューが終わるとすぐにレジに入って、
テキパキと処理し、フレンドリーサービス。

ホールフーズマーケットでも考え、学んだ。

マーケティング・マネジャーにインタビュー。

もちろんウォルマート環境対策店舗でもインタビュー。

多くの現場インタビューを重ねてくると、
オペレーションの仕組みがみえてきます。
それをまた、私が解説します。

今回はインディペンデントのオーナーにも面会し、インタビュー。

グレイザーズのオーナー。
「この地域のインディペンデントやローカルチェーンはみないなくなった。
しかし私たちは、生き残ることができる。
ホールフーズは値段が高い。
だから一部のお客様の店になっている。
私たちは1店しかないけれど、
この地域のすべてのお客様のホールフーズになる」

たくさんの店を「見る、聞く」
そして「考える」
ちょっと疲れたけれど、
そんなものはすぐに吹っ飛ぶ。

そう、まとめのセミナーです。
夕方の5時から8時まで、3時間。
 

アメリカで「見る、聞く」をした直後のセミナーは、
本当に良く解ってくれる。
だから私のテンションも高まる。
声がかれるまで語ることになる。

今回は9つの班に分かれて、調査をした。
私の講義の間に、その発表が行われた。

Aグループ。

Bグループ。

Cグループ。

Dグループ。このグループは村越淳司団長がリーダー。

Eグループ。

Fグループ。

Gグループ。

Hグループ。

そして最後にIグループ。

どのグループも、チームワークの取れた調査と的確な研究成果の発表。
この研究成果は全員に公開され、全員で共有される。

今回のメンバーの帰国レポートは、今まで以上に上出来のはず。
各社の派遣責任者の皆様、ご期待ください。

さて、最後の講義。
いつになく、力が入った。

第一部、理念に学ぶ。
第二部、歴史に学ぶ。

第三部、経営理論に学ぶ。
第四部、ランキングに学ぶ。

第五部、現場で学ぶ。

320ページのテキスト、
このツアーを通じて、ほぼ、語りつくした。

エピローグは、ロイヤルカスタマーとサービス。
そしてイノベーション。

Can you change?

Yes,we can!

最後の最後は、「自ら、変われ！」

自分が変わらねば、仲間を変えることはできない。

自分が変わらねば、店を変えること はできない。

自分が変わらねば、会社を変えることはできない。

自分が変わらねば、社会を変えることはできない。

ご清聴、ご愛読、心から感謝します。

＜結城義晴＞

アメリカ商業は何かにつけ、
ウォルマートの影響を受けている。

その意味では、アメリカにおけるウォルマートは、
1980年代から1990年代の日本のダイエーのような感じ。

フランスでも、カルフールがそんな位置付けだし、
イギリスのテスコもそういった観がある。

いずれも国内断トツ第一位の小売業。

「ＦＯＲＴＵＮＥ」グローバル500の統計資料2009年版では、
ウォルマートが世界企業ランキングの3位の4056億ドル。
1ドル100円でわかりやすく換算すると、40兆円。

カルフールは、25位の1291億ドル、約13兆円。
テスコは第56位の943億ドル、もうすぐ10兆円。

カルフールとメトロの間50位に、ドイツのメトロが入ってくる。
こちらは1012億ドル、10兆円。
各国の小売業ナンバーワン企業は、10兆円を超えている。

日本ではセブン＆アイもイオンも5兆円。
まだまだ半分です。

これに対して世界企業ランキング100位に入っている日本の企業。
①トヨタが世界ランク10位の2044億ドル。
②日本郵政が11位の1987億ドル。
③ＮＴＴが44位の1037億ドル。
④ホンダが997億ドル。

かつての公営企業と自動車会社。
⑤日立が995億ドル。
⑥日産が67位で、840億ドル。
⑦パナソニック79位、773億ドル。
⑧ソニー81位の769億ドル。
⑨日本生命の96位、666億ドル。
最後に⑩東芝の97位662億ドル。

ズラリと家電メーカーが並ぶ。

まだまだ日本の経済は、製造業に引っ張られている。

「鳥の目」で見ると、日本の小売業の位置付けも見えてくる。

「鳥の目」「魚の目」は大切だ。

「虫の目」だけのスタンスを「井の中の蛙」という。
「井の中の蛙大海を知らず」

大海に漕ぎ出しているにもかかわらず、
「井の中」を決め込んでいるのは滑稽でしかない。

商人舎のアメリカＢａｓｉｃコースのテキストは、3部に分かれる。
第1部は、出発1週間ほど前にお送りする「視察店舗資料編」41ページ。
第2部は「メインテキスト」142ページ。
そして第3部は「業態別企業概要編」138ページ。

トータルではＡ4判321ページに及ぶ。

膨大な「鳥の目」「魚の目」「虫の目」の体系。
マーケティングの分野では「ＳＴＰ」といわれる考え方がある。
フィリップ・コトラーの方法論。

セグメンテーション。
マーケットにおける顧客や顧客ニーズを分類し細分化すること。
ターゲティング。
自社の参入するセグメントを選定し、ターゲットを明確にすること。
ポジショニング。
顧客のご利益を鮮明にし、自社の位置付けを確立すること。

私は第3のポジショニングの重要さを強調する。
アメリカの小売業やスーパーマーケットは、
このステップを踏んだ作戦を展開している。

その体系を理解せずして、
勝手に解釈してしまうと、
まるでトンチンカンになる。

それを「井の中の蛙」という。

さて昨日の続き。

今回のｂａｓｉｃコースで廻ったアメリカ小売業11位以下30位までの企業。

11位はスーパーバリュ。
445億ドル(4兆4564億円)の食品卸売業と食品小売業の会社。
アルバートソンは現在、スーパーバリュの傘下にある。

12位がセーフウェイ。
441億円、1739店。

このラスベガス地区では「ボンズ」の店名で第3位のシェアをとる。

「ニューライフスタイルストア」の新フォーマットに転換中で、
セグメンテーション、ターゲティング、そしてポジショニングの新展開を実践中。

14位は、百貨店のメーシーズ。
年商249億ドル。847店舗。
全米の百貨店連合。

かつてのブルーミングデール、メイ、マーシャルフィールド、
ロビンソン、ブロードウェイ、バロック。
現在はみんなメイシーズ。

しかしキッチン用品など定評のある商品群は、
今も、アメリカの百貨店代表として健在。

そして20位、オフプライスストアの雄ＴＪマックス。
年商190億ドル、店舗数2652。

百貨店やステータスショップで売れ残った商品が、
シーズン終了後集荷され、このフォーマットで売られる。
売れ残りだから安い。
売れ残りだからサイズもマックスやミニマムしかない。
あるいは際立ってデザインや色目が悪い商品ばかり。

それでもブランド品が驚くほど安い。

ＴＪマックスもウォルマートと異次元の商売をしている。
21位、ＪＣペニー。
年商185億ドル。店舗数1093。

24位コールズ。
ジュニアデパートメントストア。

メーシーに次ぐ企業だが、
年商も164億ドルで1004店舗にも成長した。

セルフサービス集中レジが特徴の一つ。

26位にスーパーマーケットのＨＥバットが入って来ている。
テキサスの非上場のローカルチェーンだが、
年商146億ドル、322店。

そしてカジュアル衣料チェーンのギャップ。
年商145億ドル、純利益9億6700万ドル。
店舗数3149。

最後に30位、トイザらス。
137億ドル、前年比マイナス0.5％。
店舗数1159。

玩具小売業第1位は現在、ウォルマート。
だからトイザらスは苦しい。

ウォルマートは11月12月のクリスマス商戦に、
現具を大々的にロールバックし、売りつくす。

トイザらスは1年中、在庫を抱え、店舗を営業して、
一番おいしい時期のクリスマス商戦にウォルマートにガバっととられる。

かつてのカテゴリーキラーと、
商品調達力と販売力を兼ね備えた総合小売業との関係が、
逆転してしまっている。

時流の流れをとらえる「魚の目」で見ていると、
それがよくわかる。

いや「鳥の目」「魚の目」で観察しないと、
意味がない。

くれぐれも「虫の目」だけのアメリカ視察は、避けるように。
百害あって一利なし。
もし下手な解説が加わるならば、
むしろ観光にとどめておくべきだ。

（明日につづきます）

＜結城義晴＞

商人舎Basic原理原則コース。
二日目の24日月曜日は、午前中、
スーパーマーケットを5店舗訪問し、
インタビューや見学、調査で、中身の濃い研修。

午後は、隣接する3つのショッピングセンターをめぐり、
商業集積のあり方、集積されるフォーマットの違い、
その役割など学習。

三日目は、ウォルマート環境対策店舗HE6型を皮切りに、
9店舗を訪れ、ギャラリアと称する大型商業集積を視察。

昼食は「イン＆アウト」のハンバーガー。

この二日間で30店にも及ぶ店舗、ショップを訪れた。

今日は、その中から全米小売業ランキング上位10企業のダイジェスト。
その業績は、どんな原因で変化するのか、
どう読み取ればいいのか。

それが今日のテーマ。
第1位は何といっても、
世界小売業第1位でもあるウォルマートストアーズ。
売上高40兆8214億円、純利益1兆4335億円。
(以下1ドル100円換算で、円表示)

このブログでも常連の企業で、
ウォルマート抜きに米国小売業は語れない。

そのウォルマートは「Thousands of Rollbacks」を展開中。

強力なインパクトを周辺に与え続けている。

ウォルマートを第一の基準にして、
米国小売業が動いている。
だからウォルマートに勝る長所を持つ企業が、
成績を維持し、
ウォルマートに勝る部分が見当たらない企業は落ち込む。

それが顕著な特徴。
第二位は、スーパーマーケットのクローガー。
このエリアではスミスの店名で25.9％のシェアトップ。

クローガーは残念ながら、ほとんどの要素において、
ウォルマートに飲み込まれている。
生鮮食品やデリといった部門の個別の売り場、商品では、
勝っているものの、
米国スーパーマーケットにとって重要なグロサリーで、
ウォルマートに大きな格差をつけられた。

それがクローガーの最大の問題点。
全米第3位は、 コストコ。
年商7兆2483億円、純利益1282億円。
店舗数は、544店。

いつ、どの店に行っても、
コストコに閑古鳥が鳴いていることはない。

もちろんここラスベガスの店も大繁盛。

メンバーシップホールセールクラブという特異なフォーマットは、
「差異が価値を生む」という考え方そのもの。

ウォルマートのサムズ・クラブも、
コストコには遠く及ばない。

だからコストコは、今のところ、
数少ない安泰企業だと思う。

第4位は、ホームデポ。

年商7兆1288億円。前年比マイナス7.8％と低迷。
サブプライムローン破たんから住宅産業は大不振。
その影響を一番大きく受けた小売業がホームデポ。

2274店舗を配置し、米国最大のホームセンターとして、
社会的役割の大きさは変わらない。

そしてウォルマートは今、DIYやアウトドアに力を入れ始めた。
ウォルマートは弱い会社を徹底して、たたく。

ウォルマートの店舗はこれまで、入口は二つだった。
「Market」と書かれた入り口と、
「ホーム＆ファーマシー」と書かれた入り口。

最近は第3の入口ができた。
「アウトドア・リビング」。

これはホームデポとロウズをターゲットにしていることを表している。

全米小売業第4位は、ターゲット。

年商6兆4948億円、純利益2214億円。
年商は前年比プラス2.5％、純利益はマイナス22.3％。

この企業も店舗レベルが下がることがない。
1682店舗は、いつも高い水準に保たれている。

しかしウォルマートと真っ向からぶつかる同業。
それにしては、本当によく頑張っていると思うが、
しかしターゲットの戦略は、ウォルマートとの違いを出すことで、
それ自体わかりやすいし、迷いはない。

それがこの企業のポジショニングの良さとなっている。
第6位、第7位は毎年のように、
抜きつ抜かれつのデッドヒートを繰り広げるドラッグストア。

第6位が、ウォルグリーン。

年商5兆9034億円、純利益2157億円。
どちらも前年比9.8％、5.7％とプラスで、
不況の中、堅実な成長を見せている。

ウォルグリーンもウォルマートが叶わないものを持っている。
「調剤部門」である。

だから不況をものともしない。

第7位は、CVSケアマーク。
店名は「CVSファーマシー」