5月11日、ネバダ州ラスベガス。
目がさめると、窓の外に砂漠の中の街。
商人舎USA研修会Basicコース第2日目が始まった。
朝から講義。
結城義晴たっぷり2時間半の第1回セミナー。
初日の長い長いフライトと研修を終え、
ぐっすり眠った団員は、元気いっぱい。
私の時間は、
8時半から11時くらいまで。
「はじめの一歩」というが、
この最初の講義はとても大切。
173ページのメインテキストと、
204ページの事前テキストを使って、
あっちに飛び、こっちに戻りしながら、
最初の大事な大事なことを語る。
はじめの言葉。
故倉本長治の「創意を尊びつつ良いことは真似ろ」
アメリカに来るときいつも私は思っている。
ピーター・ドラッカー。
「基本と原則を補助線にせよ」
(「ポストモダンの七つの手法」より)
そして4つの目。
「虫の目」とは、現場を見る力。
細部まで丁寧に「見極める能力」。
これを支えるのが、専門性と現場主義。
「鳥の目」は、大局を見る力。
全体像を俯瞰しながら、「見渡す能力」。
これを支えるのが、情報量と知識。
「魚の目」は、流れを見る力。
時間の経過の中で、現在と未来を「見通す能力」。
これを支えるのは、経験と見識。
そして、「四つ目の目」は、
謙虚で、真摯で、真っ正直な「心の目」である。
それから、Prologue。
第1部「理念に学ぶ」。
第2部「歴史に学ぶ」と第3部「経営理論に学ぶ」は、
明日明後日に譲って、
第4部「ランキングに学ぶ」。
これが米国小売業を俯瞰する「鳥の目」。
第5部「現場で学ぶ」からは、
二日目に必要な店舗視察のコツに関する項目を拾ってレクチャー。
さらに事前テキストから、
ラスベガス地区の競争の特徴。
昨日の企業の復習、今日の企業の予習など、
最後にPFグラフのつくり方、書き方注意点。
時間はあっという間に過ぎていく。
その後、事務局から、
調査グループの班分けが報告され、
班ごとに、打ち合わせ。
これは参加者が他の企業の人と共同で、
チームワークをつくる訓練にもなる。
熱心な議論が続き、
アウトラインが決まったら、
視察・調査に出かける。
今日はディスカウントストアとハイパーマーケット。
まず、ターゲット。
ターゲットは、2011年全米チェーンストアランキング第3位。
売上高699億ドル(1ドル100円換算で6兆9865億円)、
伸び率3.7％。
純利益は29億2900万ドル(2929億円)、
こちらの伸び率は0.3％。
総店舗数は1763。
FORTUNEの「2011年世界で称賛される企業ランキング」22位。
ウォルマートに真っ向から挑む企業。
つまりディスカウントストアとハイパーマーケット業態を展開し、
それでいて、ウォルマートとは異なるポジショニングを形成している。
この店はTarget Greatlandというバナーで、
売場面積1万4000㎡。
ターゲットはディスカウントストアという非食品総合低価格業態から、
ウォルマート・スーパーセンターと同じハイパーマーケットへと、
業態の転換を図っている。
その中間に位置付けられて実験しているのがこのタイプ。
だからグロサリーを強化するが、生鮮食品は扱わない。
食品の部門は「market」と呼ばれる。
しかし衣料品をはじめとして、
ファブリックスなどの商品群は、
ウォルマートよりもグレード感がある。
それでいて、ウォルマートよりも少し高い価格帯。
だからウォルマートとは完全なすみわけができている。
ウォルマートをマーケット・リーダーとすれば、
ターゲットはマーケット・チャレンジャーである。
それはそれは見事な経営戦略とマネジメント。
つぎにシアーズ・ホールディングス。
全米チェーンストアランキング第10位。
米国内年商354億ドル。
これは前年比マイナス2.2％。
世界年商は413億ドルで、
こちらはプラスの85.7％。
総店舗数は3484店と、
ターゲットよりも多い。
なぜならかつてのシアーズとKマートの2強が、
事実上倒産し、その2社を合併させて、
シアーズ・ホールディングスという持株会社に管理させているからだ。
この店は、スーパーKマートというハイパーマーケットとして開店した。
しかし業績はひどく悪くて、
だから食品部門をカットして、
その空いたスペースに「シアーズ・アウトレット」を入れた。
私にとっては懐かしい店。
かつては渥美俊一先生とご一緒して、
シアーズとKマートを散々、訪れた。
シアーズはゼネラルマーチャンダイズストアの雄。
Kマートはディスカウントストアのトップ。
いま、その両者が一つの店となって、
コンバインされている。
シアーズ得意の白物家電「ケンモア」が、
2割から6割引きで売られる。
衣料品はKマートのプライベートブランド。
しかしターゲットにははるかに及ばないし、
ウォルマートにも引き離されてしまった。
つまりかつてディスカウントストア第1位だったKマートは、
ウォルマートとターゲットにサンドイッチされて、落ち込み、
今や何の特徴もない店に成り下がってしまっているのだ。
シアーズ・アウトレットを結合させたことで、
少しだけ効果が上がって、客数が戻ってきた。
しかしこの会社は典型的なマーケット・フォロワーとなってしまって、
脱落以外に道はなさそうだ。
フィリップ・コトラーは分類する。
１．マーケット・リーダー〈Leader〉
２．マーケット・チャレンジャー〈Challenger〉
３．マーケット・フォロワー〈Follower〉
４．マーケット・ニッチャー〈Nicher〉
このうち１と２と３の競争が、
アメリカのディスカウントストア業態で繰り広げられている。
これを私は「三占から複占へ」と表現している。
｢寡占｣とは、
少数の供給者がある一定の市場のほとんどを支配し、
互いに競争している状態。
「三占」とは、
三者によって市場のほとんどが支配されてしまう状態。
そして｢複占｣とは、
二者によって市場のほとんどが支配されてしまう状態。
アメリカのディスカウントストアとハイパーマーケット業態は、
現在、ウォルマート、ターゲット、Kマートの三占状態。
そこから3番手のマーケット・フォロワーが振り落とされ、
場外に消える。
それはどう見てもKマートだ。
恐ろしいことだが、
それしか考えようがないし、
現場をずっと見ていると、
このことを確信せざるを得ない。
今日のブログはここまで。
続きは来週お届けする。
ラスベガスの旅はまだまだ続く。
皆さんよい週末を。
私は元気です。
おやすみなさい。
＜結城義晴＞
