小売サービス業のためのナレッジサイト

福島県いわき市の安島浩さん。
あの㈱マルト代表取締役社長。

安島さんから誕生祝が届いた。

プライベートブランドの大吟醸「滄海」。
それからとらやの羊羹。
そして日野原重明著『100歳のことば』(PHP文庫)。

心から、お礼申し上げたい。

日野原さんの本を読んでいたら、
100歳まで生きたくなった。
100歳まで生きられる気になった。

「日々忙しいことが、
たいへんな人生を歩む滋養になっている」
日野原重明、100歳。

「時には失敗もありますが、
楽しい多忙です」
外山滋比古、言語学者、87歳。

「無難なことをやっていては、
明日という日は訪れて来ない」
奥村土牛、画家、1990年9月25日没、101歳。

「無茶をせず、無理をする」に通ずる。

「今日もおしごと、おまんまうまいよ、
びんぼうごくらく、ながいきするよ」
平櫛田中、彫刻家、1979年12月30日没、107歳。

多忙こそ長生きのもと。
私もその気になってくる。

安島さん、ありがとう。

さて昨日の続き。
「スチュー・レオナードとイータリー」

〈後編〉の今日はまずイータリーを紹介しよう。

Eatalyの創業は2007年。
トリノにイタリアン食料品店＆飲食店として開店。
その本店は1万平方メートル超級の大型店。

マンハッタン5番街23丁目のニューヨーク店は、
2010年のオープンで、
本店の半分の約4600平方メートル。

入り口は2カ所あるが、
メインの入り口ともいうべき青果部門から入る。

イタリアの市場スタイルの売り方。

いわゆるマーケット。

スチュー・レオナードのようなワンウェイ方式ではない。
しかし、どう見てもスーパーマーケットの青果部門。

シーフード部門は対面方式。

精肉部門ももちろん対面方式で、
イタリアメニューの各種肉類が販売されている。

ハム・ソーセージ売場も対面方式。

パスタ類を中心にしたデリ売場。

本場イタリアのグルメ惣菜が、
これでもかとアソートメントされている。

売場にはすぐに客が押し寄せ、
写真が撮れなくなる。

インストア・ベーカリーもご覧の人気。

チーズ、牛乳、乳製品の品ぞろえも豊富で、
イタリア料理の奥の深さを感じさせてくれる。

飲料売り場も充実しているし、
イタリアワインも実によく品揃えされている。

キッチン用品、食器もイタリアンテーストの小洒落た品ばかり。

つまりは商品ラインの統一が、
完璧に図られている。

そしてイタリアの食と料理に関連した本や雑誌。

最後にレジ。

トレーダー・ジョーやホールフーズの繁盛店と同様の、
ストレスがかからない銀行方式のレジ。

ここまではスーパーマーケットそのもの。
対面方式多用ではあるものの。

そしてこの小売業の機能とフードサービスの機能が、
手の届く範囲で共存している。

売場ゾーンと飲食ゾーンが、
カテゴリー別に隣り合わせで共存している。

まさにスーパーマーケットとフードサービスの融合。

イタリアの食に絞り込んだ。
だからこそ内食と外食、中食の融合が、
実現された。

私は、そう考えている。

コンセプトは、
「学んで、食べて、買う」。

店内はイタリアからの輸入品を中心とする小売ゾーン、
イートインスペースとレストラン、
さらに料理教室などが一体化されている。

店舗入り口付近のレストラン。

料理教室のような施設で調理され、
そのわきのテーブルで食事をとる。

私たちも立食のスペースで、
ワインと生ハム、チーズを注文。

すぐに注文に応じて、
料理が出来上がる。

そして乾杯。

買い物組と合流。

こんな楽しみ方もできる。

イタリアに7店、日本に11店、
アメリカには、ニューヨークに1店。

この店は、
外食と内食の完全なる融合という点において、
21世紀の未来型食品店舗の一端を表現 している。

そのイータリーの「Our Policy」。

１　The customer is not always right
顧客はいつも正しいわけではない。

2　Eataly is not always right
イータリーもいつも正しいわけではない。

3 Through our differences, we create harmony
顧客とイータリーの差異が調和を創り出す。

対して、スチュー・レオナードの「Our Policy」。

Rule1　The Customer is Always Right!
原則１　顧客はいつも正しい。

Rule2　If the Customer is Ever Wrong,　Reread Rule1.
原則２　たとえ、顧客が間違っていると思っても、原則1を読み返せ。

レオナードは、いつも顧客は正しいと言い、
イータリーは、いつも正しいわけではないと言い返す。

イータリーのオマージュ？
イータリーのユーモア？

私はここに20世紀と21世紀の差異を見る。

20世紀型のレオナードは生真面目に顧客をとらえる。
21世紀のイータリーは現実のものとして顧客をとらえる。

レオナードは顧客との主従の関係を重視する。
イータリーは顧客との対等の関係を志向する。

主従の関係をサービスという。
対等の関係をホスピタリティと呼ぶ。

レオナードはファミリーを呼び寄せる。
幼児化した店づくりも見せる。

イータリーは大人の世界を追求する。
子供は寄せつけない。

20世紀にはレオナードの幸せがあった。

21世紀にも、もちろんその良さはある。
しかしそれがすべてではない。
豊かさのひとつだ。

つまり21世紀はセグメントされたニーズの時代。
20世紀はマスのニーズの時代。

この違いをレオナードとイータリーが表している。

そして郊外ヨンカースのレオナードは客数が減り、
マンハッタン5番街のイータリーは押すな押すなの大盛況。

マスがすべてではなくなったことを、
この現象は示している。

いまや、セグメンテーション、ターゲティング、
そしてポジショニングが、
小売業・サービス業でも、
必須の考え方なのである。

イータリーにはこのマーケティングの鉄則がある。
これが21世紀のマーケティングであり、
未来型小売りサービス業である。

Is the customer always right?

レオナードとイータリーが、
自らの存在をかけて、
私たちに問うている。

＜結城義晴＞

暑い暑い日本列島。

8月も30日だというのに、
全国的に30度以上の真夏日、
東京ですら35.8度の猛暑日。
あの館林は37.6度。
東京の熱帯夜は20日間続いている。

イギリス・ロンドンでは、
パラリンピックが開幕。

開会式典のオープニングには、
物理学者スティーブン・ホーキング博士が登場。

進行性の難病・筋萎縮性側索硬化症患者。
しかしビッグバンを解明する「車いすの天才宇宙物理学者」。

参加は164の国と地域。過去最高。
オリンピックが204の国と地域だったから、
だんだん変わらない規模となってきた。

とても、とても、いいことだ。

さて日経新聞スポーツ・コラム『チェンジアップ』。
元西鉄ライオンズの名手・豊田泰光が斬る。
「暦の上の年齢がどうした」

プロ野球ソフトバンクの小久保裕紀、
広島カープ・石井琢朗。
期中に今季引退を表明。

豊田はそれを叱る。
「私は引退を口にした人が
プレーを続けるべきではないと思う」

それは引退した者が、
経営に口をはさむに似たり。
院政を敷くがごとし。

広岡勲著『負けない心　メジャーリーガー不屈の言葉』から、
サチェル・ペイジの名言を引用。

「もし自分の年齢を知らなかったら、
今の自分を何歳だと思うかね？」
59歳までプレーした伝説の黒人投手。

「暦の上の年齢がどうした」
ペイジはそう語っている。

私も今週日曜日に60歳を迎える。

「暦の上の年齢」は無視し、
一応、暦の85歳くらいまで、
現役を続ける覚悟。
命が続けばのことだが。

それに絶対に引退は表明しない。

ありがたい仕事に就いたもんだと、
こころから感謝。

さて、ニューヨークで、
実におもしろいことを発見。

それが時代を象徴していた。

今日と明日の2日間にわたって、
連載で、お届けしよう。

2010年10月12日(火曜日)の毎日更新宣言ブログ。
「本邦初公開『スチュー・レオナード』ヨンカース店の全貌」
私は全カテゴリーを網羅するくらいの写真を使って、
懇切丁寧にレポートした。

有名なポリシー・ロック。

これは変わらない。
不変のルール。

Rule1　The Customer is Always Right!
原則１　顧客はいつも正しい。

Rule2　If the Customer is Ever Wrong,　Reread Rule1.
原則２　たとえ、顧客が間違っていると思っても、原則1を読み返せ。

素晴らしいポリシー。
顧客満足を高めるためのルール。

そのヨンカース店は、
部分的にリニューアルを施して、
「現代化」を志向する。

店舗に入る前のテントでのプロモーション。
コーン12本2ドル99セント、つかみ取りセール。

1ドル100円換算で換算しても、
1本25円の採れたてトウモロコシ。

顧客が群がっていた。
ウェグマンズと同じ売り出し。

店舗入り口直前のアイスクリーム売り場。

スチュー・レオナードは酪農家出身。
最初は牛乳を中心に販売する小売店だった。
だからアイスクリームは濃厚でウマい。

そして入り口。

入り口を入ると、本日のプロモーションが、
漫画チックなイラストで紹介されている。

店舗はワンウェイコントロール方式だが、
その筆頭には必ずイベントコーナーがある。

アップル・サイダー。
動きがあって、子供たちが喜ぶ対面売り場。

そしてプロモーションコーナー。

通常のスーパーマーケットでも、
ウォルマート・スーパーセンターのようなハイパーマーケットでも、
ドラッグストアでも、
店頭一番のスペースには、
その週、その時期のプロモーション売り場がある。
スチュー・レオナードでも同じ。

プロモーションコーナーには、
主通路の中央に平台が設けられる。

プロモーションコーナーの次に、
定番のカテゴリーから売場が展開される。
スチュー・レオナードでは。
コーヒー売り場とベーカリー。
つまり朝食コンセプト。

そのコーヒー売り場。

私はいつも、ここでコーヒーを買って、
カップで飲みながら店を回る。

朝食に関連するカットフルーツ売り場には、
ケースの上にジャンボリー。

そして花売り場。

ベーカリーが改装によって広げられた。

ベーカリーの最後は、
ケーキ売り場。

そしてやっと青果部門。
青果部門は野菜から始まる。
果物ではない。

リンゴ売場も演出が変わった。

楽しさが倍増。

木製什器が新しくなり、
デコレーションの木も、実に効果的になった。

青果部門の最後には、
看板のバナナ娘。

青果部門をあとにしばらくグロサリーが続き、
それから精肉部門。
ラム・レッグのパネル。

牛肉売場では産地の紹介が行われている。

広いバックヤード。

飲料などグロサリーが続いたあと、
主通路上の島陳列で、
Back to Schoolのキャンペーン。

左がロブスター、真ん中がサラダバー。

ロブスターのコーナー。

シーフード売場にも、
最新のデコレーションが施される。

シーフードのあとが、乳製品売場。

このボタンを押す。

そうすると冷蔵ケースの上の牛が、
「モ～～」となく。

バター売場のコーラス。

モッツァレラ・エブリ・ウィークと名づけられたチーズ売場。

ケース上段に人形のデコレーションがある惣菜売り場。

各種チーズはコーナー化されている。

リブステーキ、テンダーロインステーキ、エトセトラエトセトラ。
デリ売場にディナーのメインディッシュがズラリ。

現在の売場では欠かせない寿司もコーナー化する。

カップ入りサラダもPBが多い。

ワンウェイの最後の方に、
デリカテッセン売場。
ビュッフェから始まる。

スープバーにはホット商品。

ライス・バーが珍しい。

4種類の米の炊き立てを手当てしている。

そしてオンラインメニューの「惣菜売場」。

主通路上にターキーの丸焼き。

良く売れている。

最後の仕上げはカップサラダ。

そしてライスケーキ。
いわばポンポン菓子。

以前はここでポテトチップスの焼き立てを、
作って売っていた。

ワンウェイコントロールの終点はレジ。

かつてほど混み合って、
行列ができるほどではない。

スーパーマーケットの店舗の脇に、
ワインショップがある。

ニューヨークの法律で、
ワインと食品を同じ店で売ってはならない。

創業者スチュー・レオナードは、
酪農家で、家庭に牛乳配達をして商売をした。

1969年、店を固定し、小さな酪農場店「クローバー　ファーム」を設立。

やがて1977年には、20レーンの電子レジを導入し、
145人の従業員が運営するスーパーマーケットとなっていた。

そして1988年、ニューヨークタイムズから称賛される。
“The Disneyland of Dairy Stores.”
「まるでディズニーランドのような店」

1992年には、食料品店として1店舗当りの売上高世界一。
ギネスブックに認定される。

1999年、ここニューヨーク州北部郊外ヨンカーズに、
12.5万平方フィートの3号店をオープン。

その店も、リニューアルを実行して、
「現代化」を図る。

しかし、子供を含めたファミリーに、
ターゲットを絞ったスチュー・レオナードのマーケティング。
“The Disneyland of Dairy Stores.”
かつては卓越したこのコンセプトも、
21世紀の現在、ニッチになってしまった。
私には、そう思われる。

対して、イータリーは、
明らかに大人を対象にして、
スチュー・レオナードにない繁盛を見せている。

この違いはどこにあるのだろう。

それはスチュー・レオナードのポリシーにもあった。
世界的に有名なあのルール。

Rule1　The Customer is Always Right!
原則１　顧客はいつも正しい。

Rule2　If the Customer is Ever Wrong,　Reread Rule1.
原則２　たとえ、顧客が間違っていると思っても、原則1を読み返せ。
絶対ではなくなった。

これが今回の私の大発見のひとつ。
明日、その謎を解く。

< 結城義晴>

帰国しました。

全員、無事で、
なおかつ、
大きな成果をもって。

帰ってきたら、参議院で
野田佳彦首相に対する問責決議案が可決。

日本のニュースからちょっと離れていたので、
にわかには理解不能。

古館伊知郎は、言う。
「加速度的に政治は悪くなっている」

とりわけ自民党は、おかしい。
自分が三党合意した消費増税法に、
反対する問責決議案に賛成した。

支離滅裂。

批判ばかりして、
自ら行動しないというのは、
私自身、極力避けたいと思っているが、
この「政局」だらけの政治には、
ちょっとうんざり。

来月8日までの国会は空転の見通し。
10月に召集されるだろう臨時国会以降に、
重要案件は持ち越される。

企業経営では、
この「持越し・先送り」は、
間違った意思決定以上にまずい。

今回の米国トップセミナーは、
とてもよかったし、満足していたのに、
日本に帰ってこの政局がらみの混乱に、
気合はそがれる。

どうしたらいいんだろう。

私たちみんなが、
意地を張らず、率直に、
誰かのために仕事する。
それが大切だ。

断じて、自分のためではない。

政治家には特にそれが求められる。
自党のため、自分のため。
それは絶対にあってはならない。

さて、昨日の夜は、
「最後の晩餐」。
ところはロックフェラーセンター。

その地階に下りると、
天井と壁面いっぱいの絵画。

見とれてしまう。

その地階のレストラン「ザ・シー・グリル」。

シンプルな上級レストラン。

どうぞ、ご愛用を。

食事が始まって、
サプライズ企画。

私の1週間前の誕生祝。

心から感謝。

ディナーが終って、イルミネーション。

ロックフェラーセンターのビルが、
いつもより高く感じられた。

二次会は、44丁目のバードランド。
ジャズクラブの老舗。

チャーリー・パーカーの綽名をとって命名された店。

今夜はジャズ愛好家のセッションの日。

それでも結構、楽しめた。

明けて、最終日。
現地8月28日。
朝10時集合で帰国。

リムジンバスのなかで、
いつものように最後の講義。

マンハッタン島に別れを告げ、
テキスト211ページから語る。
Epilogue「Innovation」。

ドラッカーによるイノベーションの「三つのタブー」。
第一に〈凝りすぎ〉ること
第二に〈散漫〉になること
第三に〈未来のためだけに〉行われてしまうこと

イノベーションはいつだって、
現在のために行わなければならない。

ウォルマートもHEBも、
ホールフーズ、ウェグマンズ、トレーダー・ジョーも、
イータリーもスチュー・レオナードも。

全ての企業、すべての店舗が、
「明日のために今日、何をするか」
これを考え、実行する。
それがすなわちイノベーションである。

政治もまったく同じ。
イノベーションなき政治は、
意味がない。

ジョンFケネディ空港6番ゲート。

サンフランシスコに帰る浅野秀二先生(真ん中)とお別れ。
次は10月にご一緒します。

左は㈱たいらや常務取締役の平典子さん。
平さんはこの旅行のあいだに変わった。
私はそう感じている。
平さんに限らず、
多くの人がこのツアーのあいだに変わった。

私にはそれが、
何よりうれしかった。

デルタ航空173便に乗り込んで、
広大なケネディ空港を臨む。

飛び立つと、
アメリカ合衆国東海岸が見える。

久しぶりに、名残惜しいと感じた。
また10月初旬にはやってくるというのに。

機体はあっという間に雲間に突入し、
海岸線は視界から消えた。

そして14時間。
めずらしいことに、
私はひたすら眠った。

すると太平洋の日本領海。

すぐに銚子沖が見えてきた。
海は静かだった。

右上に見えていた犬吠崎が、
だんだん真下に近づいてきた。

ああ、帰ってきた。

そんな感慨がわいてきた。
そしてまた行きたいという気持ちが強くなった。

これも不思議な気分だった。

＜結城義晴＞

ニューヨーク4日目。
今日、帰国の途に着く。

アメリカにやって来て、
ダラスに3日、
そしてニューヨークに4日。

ほんとうにあっという間に、
時は過ぎる。

充実していればいるほど、
あっという間に時は過ぎる。

あの2001年9月11日、
同時多発テロから、
もう11年。

その跡地のグランドゼロには、
新しいビルディングが建造中。

既にエンパイヤステートビルよりも高くなっているし、
東京スカイツリーよりも高層になるとか。

時の過ぎるのは早いが、
それを忘れてはならない。

そんな心持ちを強くする。

さて昨日は、朝から、ニュージャージーへ。

三井物産の100％子会社三井フーズインク。

この会議室を借りて、セミナー。

はじめにジェフ・レイシーさんから、
三井フーズの紹介。

この会社は米国三井物産100％子会社で、
食品事業部門の傘下にある輸入会社。

シスコやUSフーズといった大手業務用卸が主たる顧客。

その後、三井フーズCEOの長田務さんから、
米国流通事情のレクチャー。

外食産業の動向などもレポートしてもらって、
勉強になった。

最後に、私の総括セミナー。

業態からフォーマットへの、
発想の転換が必要なこと。
そのために、
ポジショニング戦略が必須であること。
これまで視察したり、インタビューしたりしてきた事例を引きながら、
最重要点を簡潔にレクチャーした。

私の講義が終わると、
全員で記念写真。

ニュージャージーのさわやかな空気が、
気持ちよかった。

長田さんと立岩太郎さんと写真。
立岩さんは三井物産USAのゼネラルマネジャー。

心から、感謝。

さて、すぐに私たちはマンハッタンに戻った。
目的地はイースト・リバー・プラザ(East River Plaza)。

マンハッタンのハーレムに、
一昨年の2010年7月オープン。

いわゆるパワーセンター。
ディスカウントフォーマットだけを集積させたショッピングセンター。

マンハッタンにパワーセンター。
凄い時代に入ったもんだと思う。

施設面積約4万5000㎡、3万坪。
立体駐車場が1248台。

これだけの商業集積に1000台を超える駐車場。
多層階方式にならざるを得ない。

かつてのセオリーは通用しない。
むしろ日本が先行していたくらいだと思える事例だ。

地下1階から地上4階までの5層構造。

地階にペッツマート（ペット用品店）。
2012年アメリカチェーンストアランキング72位。
売上高54億0200万ドル（100円換算で5402億円）、
店舗数1159店。

1階は巨人コストコ。
売上高890億5400万ドル（8兆9054億円）、425店を展開。
米国内第5位。

この店、大繁盛。
マンハッタンにもコストコの需要は大いにある。
出店できなかっただけのこと。

だから店を出せば大繁盛間違いなし。

2階はターゲット。

ご存知、ウォルマートの対抗馬のスーパーセンター。
米国3位の小売業。
売上高684億6600万ドル（6兆8466億円）、 1763店。
ターゲットも、非常によく売れていた。

Back to School商品もぬかりなく品揃えし、
月曜日の売場には品切れが出るくらい。

このフロアには、キッズタウン（キッズアパレル）が入っていたが、
撤退し、その後にあのアルディが出店間近。
売上高 428億7100万ドル（4兆2871億円）、 1195店。
米国小売業第40位。

このパワーセンターでは、
ディスカウント色の薄い企業は、
もたない。

だから3階のベストバイ（家電ナンバー1チェーン）は、
撤退してしまった。
第9位の小売業。
売上高507億0500万ドル（5兆0705億円）、1443店。

近隣のベストバイの地図が掲示され、
「そちらで買い物してください」と断り書きのポスターが、
むなしく張られていた。

家電はコストコにもターゲットにも品揃えされている。
とりわけコストコの価格は圧倒的に安い。

ベストバイは取り分けてディスカウントしているわけではない。
価格ではいつもウォルマートに負けている。
だからこのパワーセンターからは出てゆくしかない。

その3階には、オールドネイビー（アパレル）。

世界最大のアパレル・チェーン「ギャップ」の、
ディスカウント部隊。
ギャップの売上高は142億8900万ドル（1兆4289億円）、
2436店。
国内31位。

ユニクロにおけるguの位置づけ。

ディスカウント業態ではあっても、
入り口のマネキンはカッコいい。

店舗中央のステージも、
行き届いたプレゼンテーション。

オールドネイビーの隣には、
フェイマス・フットウェア。

この店も「遅れてはならない」とばかりに、
ディスカウントに徹する。

そして5階には、マーシャルズ。
TJXのなかのフォーマット。
オフ・プレイス・ストア(OPS）。
TJXの売上高は232億6700万ドル（2兆3267億円）、
2212店。

ブランド物の衣料や服飾品を、
ディスカウントで売る。

だから壁面の言葉が面白い。
「ハイファッションは高価格を意味するものではない」
座布団一枚！

最上階には、そのほかに、
ボブズファーニチャー（家具）。

ディスカウントを標榜しているが、
セールスマンが多数投入されていて、
しかも家具は購買頻度が低い商材。

今後どうなることか。

そしてゲーム・ストップ。

ショピングセンター全体では、
ひとつの役目を果たしている。

ショッピングセンターの1階の脇には、
広大な搬入口。

コストコの大型トラックが横づけされていた。

マンハッタンのパワーセンター。
マンハッタンに出店することができるだけで、
ショッピングセンターは繁盛し成功する。

しかしそのパワーセンター内の競争も、
実に激しい。

全米ナンバー1の家電量販店ベストバイが撤退、
キッズアパレルのキッズタウンも撤退し、
その後にアルディが入る。

パワーセンター全体の客数は多い。
だからベストバイもキッズタウンも、
客数が少ないわけではない。

しかし、利益が上げられないし、
ディベロッパーからは、
商業集積全体のパワーを削ぐという理由で、
撤収を迫られる。

それがアメリカの競争。

しかし、この競争があるから、
顧客たちは大喜び。

次に出てくる店はどんな喜びを、
私たちに提供してくれるのだろう。
顧客はそう思っているに違いない。

やがてマンハッタンに、
ウォルマートが出店するときが来るかもしれない。

私はそんな感慨を抱いた。

＜結城義晴＞

Everybody! Good Monday!
[2012vl35]

2012年第35週、8月最終週。
週末土曜日からは9月に入る。

そして日曜日の9月2日は、
私の60回目の誕生日。

感慨はない。

まだまだ発展途上。
そんな心意気。

今週は8月の締め。
2月末が決算期の会社は、
第2四半期の締め。
上半期の締め。

その後の9月は、
新しい季節。

天候だけではない。

社会の制度自体が、
新しい期間に入る。

政治も行政も、会社も学校も、
家庭も個人も。

1年でみると、
1月の新年、
3月・4月の新年度、
そして9月。

9月に入ったらそのまま、
12月まで突っ走る。

考えてみると、
とても重要な転換期。
その転換期への助走が今週ということになる。

気を引き締めて、
仕事に邁進したい。

私自身のスケジュールは、
あと2日ニューヨークに滞在して、帰国。
水曜日になる。

そして木曜日は、
カスタマーコミュニケーションズ㈱の取締役会。
私はこの会社の非常勤取締役。

金曜日は夕方から、
立教大学大学院・結城ゼミのOB会主催の懇親会。
そして土曜日は山梨で講演。

まあ、ゆっくりと休む間はない。

それでも発展途上人。
自分のためではあるし、
世のため人のためにもなる。

ゆっくり休む気はない。

さてニューヨーク。

ニュージャージーの空には大きな飛行機雲。

ウォルストリート。
観光客でにぎわっている。

名物の牛の像には人が集まる。

そして記念写真を撮っている。

小売業では、
イノベーションが続いている。

まずトレーダー・ジョー。
2011年度の売上高は推定で90億ドル。
1ドル100円換算で9000億円。
伸び率5.8%。
店舗数は、375店。

ブロードウェイ72ストリートに、
2層の新店を出店した。

これがすばらしい。

食品売り場しかないが、
おそらくユニオンスクエア店を抜いて、
アメリカ一番の店になるに違いない。

地下１階が生鮮の売り場。

さらにエスカレーターで地下2階に下りると、
冷凍食品とグロサリー売り場。

ユニオンスクウエアの店の反省を活かして、
売り場を2倍くらいに広げた。

そしてエスカレーターをコンコースとして使って、
ワンウェイ方式の店にした。

これがすばらしい。
都心型の成功モデルになる。

続いてウェグマンズ。
売上高61億9900万ドル（6199億円）、
10.7%の伸び。
店舗数78店。
1店当たり80億円を売り上げる。

相変わらず生鮮は際立つ。

コーンの地産地消の売り場。
名づけて「ジャージー・フレッシュ」。

田園風景を描いた乳製品の壁面も美しい。

Back to Schoolのプロモーション展開をしっかり行っている。

対面売り場では客が列をなしている。
なぜか。
ハムの切り立てスライスを提供しているから。

お客の荷物を車まで運ぶサービスの充実も、
積極展開。

そしてホールフーズ。
売上高101億0800万ドル（1兆0108億円）、
前年比12.2％。
既存店の伸び率も8.5%と相変わらず絶好調。
店舗数は311店。

カロリーが低く栄養価の高いグリーン・ケールの平台での販売。
「ローカル」、つまり地産地消の商品で、
ホールフーズが推進しているアンディスコア最高の1000の商品。
よく売り込んでいるし、売れている。

多段什器でもこれだけのボリュームで展開。

店舗2階のウェルネスクラブ。
会員向けに、食生活やメニュー提案、
ヨガなどのセミナーを開く。


スチュー・レオナード。

リニューアルをして、客が戻ってきた。

世界一エキサイティングな都市ニューヨーク、
この地の小売業のイノベーションが、
留まることはない。

そのニューヨーク報告はまだまだ続きます。

では、9月へ向けて、今週も
Good Monday!

＜結城義晴＞

ジジです。

あ・つ・い。

みぎ手を、
まえにだしているのは、
意味はありません。

あついから、そのままにしているだけ。

ユウキヨシハルのおとうさん、
また、いません。

アメリカ。

ダラス。

ダラスはヨコハマよりも、
あつい。

だからボクも、
がまんしてます。

おとうさんは、ダラスから、
ちいさなヒコーキにのった。

パイロットのおにいさんとおねえさん。

そしてまた、空をとんだ。

うつくしい空。

ニューヨークについた。

あとうさんは、まあ、
あっちこっち、
うごいています。

ボクは、じっとしています。

トレーダー・ジョー。

キャプテンにインタビューして、
ぜんいんでチーズ。

ふるさとにむかいて、いふことなし。
トレーダー・ジョーにも、いふことなし。

アメリカではいま、
「Back to School」

ホールフーズ。

ウォルマートも。

それから、ここでも。

「Back 2 School」

「学校にかえろう」

こどもたちの学校がはじまる。

なんだか、ワクワクします。
HEBのお店。

ニューヨークについて、
ディナー。

アル・フレド。

モダンなつくり。

舌をペロペロ。

ユリウス・カエサル？

いいかんじ。

ミラーにうつったひとびと。

たべおわって、
のみおわって、
マンゾク。

おとうさん、
おつかれさま。

たのしんでください。
あまり、ムリしないように。

＜『ジジの気分』(未刊)より＞

円相場が反落。
78円60銭～70銭。

ドル買い・円売り。

しかし、ユーロに対しては、
15銭の円高・ユーロ安。
98円40銭～50銭。

日本の軽井沢では、
8月21日から、
学校の新学期が始まっている。

ここダラスでは、
学校の新年度が、
来週月曜日の27日から。

だから「Back to School」のプロモーションが盛ん。

ホールフーズは的確にキャンペーン。

サインやPOPも面白い。

食品スーパーマーケットは、
お弁当ランチの提案。

店の入り口からして、
自転車をプレゼンテーションに使って、
「Back to School」キャンペーンを盛り上げる。

さすがホールフーズ。

311店舗、年商101億0800万ドル。
1ドル100円で換算すると1兆円を超えた。

粗利益率は34.9％、経費率29.5％。
だから営業利益率5.4％で、ROAは7.9％。
ROAはreturn on asset。
最も重要な経営数値「総資本経常利益率」。

どの店も、子供連れの顧客が多い。

ほんとうに楽しそうに買い物している。

ウォルマートのネイバーフッドマーケット。

1200坪タイプの食品スーパーマーケット。
現在、208店。

コカコーラと組んで、「Back to School」キャンペーン。

平ケースいっぱいに、1ドルの「ランチャブル」を販売。

子供は必ず飛びつく。

雑貨売り場の主通路では、
文具用品の島陳列。

ウォルマートの主力スーパーセンター。

現在、全米に3029店。

ここでは、文具用品売り場が、
めずらしく大きく乱れるほどに活発に動いている。

主通路沿いの島陳列でも、
文具が大々的に提供されている。

アクションアレーには、
「Kids Birthday」の品々が並ぶ。

レジ前にも、子供の好きそうなキャンディや菓子が、
アイランド陳列で提案される。

98セントのチョコレート山盛りのアクションアレー。

そしてウォルマート、
すでに10月31日のハロウィンを見据えて、
キャンペーンを開始している。

どこよりも先に子供と親に、
「ハロウィンはウォルマート」を印象付けて、
プロモーションをリードする。

「ウォルマートの復活」。
店中からにじみ出ていた。

そのウォルマートの最新年商は4438億540万ドル。
44兆3854億円。
世界総店舗数1万0130店、米国内4479店。

粗利益率24.5％、経費率18.6％。
営業利益率5.9％。

経費率を何とか15％に近づけたいが、
それはしばらく難しい。

ただしROAは8.1％で、
ホールフーズの7.9％といい勝負。

粗利益率34.9％のWholefoods Market、
24.5％のWalmart。

しかしROAは8％。

このWWの異次元の対峙が、
アメリカ小売業の特徴だが、
両者、どこよりも、
「Back to School」キャンペーンと、
真剣に、前向きに、向き合っている。

これもアメリカ小売業の特徴だ。
後ろは振り返らない。

＜結城義晴＞