「デイリー・テレグラフ」。
The Daily Telegraph
イギリス第1の新聞。
1855年創刊の伝統メディア。
そのインターネット・サイトが、
「ザ・テレグラフ」。
グラハム・ラディック記者が伝えた。
テスコCEOのフィリップ・クラークが、
復活祭の週末のあと、アメリカにやってくる。
その目的は、
フレッシュ＆イージーの売却先と合意するため。
フレッシュ＆イージー・ネイバーフッド・マーケットは、
テスコのアメリカ侵攻作戦のフォーマット。
2007年11月にスタートしたフォーマットは、
トレーダー・ジョーとアルディを、
足して二つに割ったようなモデル。
現在、カリフォルニア州、ネバダ州、アリゾナ州に、
199店を展開中。
しかし2010年から10数店単位で、
不採算店を閉鎖。
昨年7月、USA本部スタッフ50人をレイオフ。
8月には現場スタッフをリストラ。
これまでの投資額は10億ドル以上だが、
これ以上継続すると泥沼に入るとの判断。
売却先は、
足して2で割ったそのモデルの、
アルディとトレーダー・ジョーのオーナー、
アルブレヒト・ファミリー。
アルディもトレーダー・ジョーも、
店舗面積1万平方フィートで、
フレッシュ＆イージーの店舗サイズとほぼ同じ。
アルディなど即、居抜きで活用できる。
私はフレッシュ＆イージーに、
ある種の期待を込めていた。
新しいフォーマット開発の意欲と手法には、
特筆すべきものがあった。
しかし米国の小型店は、
アルディとトレーダー・ジョーの両極の優秀モデルによって、
ほぼ勝負の決着をみていたことになる。
ただし実際にテスコが、
このモデルをアメリカで実験したことで、
アメリカには小型店ブームが巻き起こり、
日本にもそれは影響を与えた。
ウォルマートはウォルマート・エクスプレスを、
カルフールもカルフール・エクスプレスを実験して、
世界に「エクスプレスストア」のフォーマットを定着させた。
アメリカでは成功しなかったが、
イギリス国内ではテスコ・エクスプレスが、
確実に機能している。
アメリカの小型店は今後、
アルディとトレーダー・ジョーが、
マークされ続けることになる。
さて昨日のダラス3日目は、
最高気温が27度。
やっとダラスらしくなってきた。
イオンリテールワーカーズユニオン主催、
「流通の未来を自分たちでつくる会」
そのアメリカ版セミナー3日目。
朝8時から、毎日恒例の結城義晴の講義。
今日のテーマは「店舗戦略」。
業種・業態・フォーマットの整理、
ストア・フォーマット論とポジショニング。
最後に大変化を遂げたショッピングセンターの分類を、
再整理して、解説。
この日も2時間びっしりと語った。
講義を終えて、プラノ地区に移動。
好調企業のポジショニング戦略をしっかり視察。
ウォルマート・スーパーセンタープラノ店。
ウォルマートの主力フォーマット。
ウォルマートの売上高は4691億6200ドル。
100円換算で46兆9162億円、伸び率5.0%。
総店舗数1万773店のうち、
スーパーセンターは3158店を展開。
ストアマネジャーのアデルさんにインタビュー。
プラノ店は、2カ月にわたる改装期間中。
それでも、足早に店内をツアーしながら、
丁寧に解説してくれた。
プラノ店の商圏特性や販売の傾向を、
数字をもとに次々に説明してくれる。
極めて優秀な女性だ。
「ウォルマート・プラノ店は、
私の子供のようなもの」
だから1日16時間も店にいることがある。
バックヤードも見せてくれた。
改装中であり、
しかも今週末が復活祭とあって、
在庫があふれかえっていた。
しかしそれでもウォルマートの
アデル店長に感謝。
さらにスーパー・ターゲット。
ウォルマートと同じビジネスモデルのライバル。
ディスカウントストア第2位。
売上高733億0100万ドル（7兆3301億円）
伸び率4.9％。
店舗数は1778。
ウォルマートとは対比的な店づくり、商品戦略。
ウォルマートがマーケット・リーダーなら、
ターゲットはマーケット・チャレンジャー。
ウォルマートがトヨタなら、
ターゲットはホンダ。
ウォルマートが大鵬なら、
ターゲットは柏戸。
互いに高め合いながら、
対比的なマーケティングを展開し、
米国市場を二つに分けている。
次に向かったのはコストコ。
メンバーシップ・ホールセール・クラブ1位。
売上高970億6200万ドル（9兆7062億円）。
伸び率11.5%と変わらず好調。
店舗数598。
ウォルマート・スーパーセンターや、
スーパーターゲットとは異なる業態で、
共存共栄。
しかしウォルマートには目の上のたんこぶ。
コストコ対策はたった一つ。
同じ業態のサムズを進化させること。
そのウォルマートのネイバーフッド・マーケット。
1100坪のスーパーマーケット。
米国内で267店舗を展開する。
スーパーセンターの国内飽和が目前となっている中、
今後、2年で500店まで倍増する計画。
ここではレジ責任者のジョイさんにインタビュー。
さらに店長のチャールズさんに話を聞くことができた。
スーパーセンターのアシスタントマネジャーをしていたが、
こちらではストアマネジャー。
「リーダーシップを発揮して、
アソシエーツにいろいろなことを教えるのが好きだ」
知識商人の典型を見た気がした。
対してセーフウェイのトムサム。
セーフウェイはスーパーマーケット全米2位。
売上高442億0700万ドル（4兆4207億円）
伸び率1.3％。
店舗数は1641店。
この店はセーウェイの新しいフォーマット。
「ニューライフスタイルストア」と称する。
しかし相変わらずクラブカード戦略が、
ロイヤルティマーケティングの域に達していないため、
単なる価格販促に使われていて、
これはウォルマートのエブリデーロープライスによって、
その弱点が際立たされている。
そしてアルバートソン。
売上高39億ドル（3900億円）、伸び率マイナス2.5％。
店舗数205。
かつてのエクセレントカンパニーも、凋落の一途。
しかし、現場は頑張っている。
床はピカピカ、レジの接客もいい。
ただし、イノベーションが全く見えず、
現場の頑張りがむなしく映る。
やって来ているのはラガードと表現する老人顧客ばかり。
最初の戦略が間違って、
イノベーションが起こらなくなると、
いかに現場が頑張っても、
店は衰退していくばかりだ。
この鉄則を思い起こさせられる。
最後は、ホーム・デポ。
ホームセンター全米1位。
売上高747億5400万ドル（7兆4754億円）。
伸び率6.2％。
店舗数2256。
サブプライムローン破たんの影響を、
最も大きく受けた企業。
しかしこちらは、
「ひとつずつ・すこしずつ・いっぽずつ」
復活してきた。
企業は永続的な存在。
ゴーイングコンサーンでなければいけない。
しかしフレッシュ＆イージーの例を見るまでもなく、
「フォーマットの死」を決断する時がある。
その意志決定は、
早い方がいい。
これが競争というものだ。
〈結城義晴〉
