カウントダウン。
あと2日。
商人舎magazine。
月刊『商人舎』のWeb版。
｢24時間無料見放題キャンペーン」
8月1日13時～2日13時。
是非是非、見てください。
読んでください。
その商人舎magazineは、
5部構成。
第1がMonthly商人舎。
二つに分かれている。
特集と連載。
特集は一本主義。
紙の月刊『商人舎』はオールカラー48ページ、
その中に7月号では特集記事が7本。
網の商人舎magazineの特集記事は16本。
つまり補強されて、特集が深掘りされている。
連載は紙の『商人舎』には掲載されていないが、
網の商人舎magazineには10本。
しかも7月号が露出されているが、
ページ右段の「月刊商人舎バックナンバー｣から入ると、
過去のすべての号が出てくる。
商人舎magazineの第2は、
Weekly商人舎。
これも二つに分かれている。
一つがWeekly Special。
週間特別企画。
1本の場合もあれば、2本入る週もある。
先週は、
｢イトーヨーカ堂・ダイイチ
資本提携の衝撃と再編加速の予感」
「現場発! 最新アセアン事情」
もうひとつが、
Weekly日替り連載。
月曜日は「朝一 今週の販促企画」
火曜日は｢2週間ウェザーMD予報」
水曜日は「勝手に企業サイト拝見」
木曜日は「今週のお惣菜」
金曜日は「売れ筋＆リピート品目がわかるABCLランキング」
土・日はお休み。
商人舎magazineの第3は、
Daily商人舎。
これも二つに分かれている。
結城義晴のピックアップニュースの
Japan編とWorld編。
今日のDaily商人舎は、
｢老舗SMのA&P、高級百貨店Saks、身売り」
もちろんWorldニュース。
ああ、とうとう、A&Pが売却される。
サックス・フィフス・アベニューも売られる。
しかしそれが現実。
このDaily商人舎World編を読んでいると、
世界中の小売りサービス業の動向を知ることができる。
昨日のJapan編は、
｢6月商業販売統計の業態別売上げ・伸び率」
売上げ規模は、
スーパー＞コンビニ＞百貨店
しかし前年同月比伸び率は、
スーパー＜コンビニ＜百貨店
日々、重要なニュースをピックアップして、
お届けする。
商人舎magazineの第4は、
フォト・ギャラリー。
これは企業・店舗別写真集。
そして第5はデータベース。
これも二つに分かれる。
調査統計と企業決算。
第4と第5は申し訳ないけれどまだまだ。
今後、どんどん蓄積して、
使い勝手を良くする。
以上のニュースや記事、情報や理論は、
全てリアルタイムで掲載される。
しかもオールカラー。
網の商人舎magazineならば、当然のこと。
明後日、8月1日13時から、
｢24時間無料見放題キャンペーン」
ご期待いただきたい。
さて今日は、午前中、
カスタマー・コミュニケーションズ㈱。
定例取締役会。
FSPやCRMがブームのように隆盛している。
そのパイオニアのマーケティング・カンパニー。
こちらも大いに期待できる会社だ。
役員会が終って、
私が係るプロジェクトの打ち合わせをして、
その後、長野新幹線あさまに乗り込む。
行先は軽井沢。
浅間山の頂は今日も、
雲に覆われていた。
宿泊はエクシブ軽井沢。
オール日本スーパーマーケット協会トップの会。
夕食懇親会のあと、バーで懇談。
荒井伸也協会会長、
前原章宏㈱とりせん会長、前原宏之社長、
田尻一サミット㈱社長、
井上保㈱関西スーパーマーケット社長、
曽根令三㈱田子重会長。
ゲストは山澤進㈱ヤマザワ会長。
メーカーからは、
黒崎英機あづま食品㈱社長、
福井正一フジッコ㈱社長、
中津直三㈱土佐屋商店社長。
ここに私が加わる。
有意義な会合。
さてカネボウ美白化粧品回収問題。
話がだんだん大きくなり、
すこしずつ露呈するという
最悪の経緯をたどっている。
最も詳しくて丁寧な日経新聞の報道を辿ってみる。
まず、7月5日の記事が初出。
｢カネボウ、美白化粧品回収」
カネボウ化粧品の夏坂真澄社長が、
7月4日に記者会見して発表、謝罪。
｢美白化粧品54品を自主回収する」。
化粧水や乳液に使う独自成分が原因で、
肌がまだらに白くなる「白斑」の症状が確認された。
症状は39件が報告された。
回収対象は
2008年9月販売開始の8ブランド54製品。
市場に出回っているのは約45万個。
4日午後9時までに、
問い合わせは約1万5000件。
次の報道は、7月24日。
｢カネボウ、さらに打撃」
「カネボウは23日、2000人超の顧客が
美白化粧品による重い症状を訴えたと発表」
さらに25日の『真相深層』で、
｢カネボウ美白化粧品問題、
顧客の声放置」
「肌がまだらに白くなる」被害を申し出た人が
19日までに6808人に達した。
この問題で最初に相談があったのは2011年。
カネボウは2年間「放置」したことになる。
カネボウは2009年、
親会社花王の顧客対応システムを導入した。
しかしそれは活かされなかった。
｢花王は生産やマーケティング担当者らが、
毎朝出社すると、自分の担当業務に関する声が
寄せられていないかを調べるのが日課」
ここに寄せられる相談は年間17万件。
カネボウは今回、
相談を受けた担当者がまず、
医師の受診と結果の報告を依頼。
「化粧品が原因ではなく、
利用者の体質による症状」との診断結果を得、
「フォローの必要のない相談」に分類し続けた。
カネボウは専門店での対面販売を得意としてきた。
だから店頭こそ顧客との接点との意識が強い。
小売業やサービス業にも、この意識は強い。
だからカネボウには、
本社に寄せられた相談を
日々確認する花王のような文化はない。
その結果、問題は見逃され続けてきた。
そして今日7月30日夕刊。
｢花王、カネボウと顧客対応を一本化」
とうとう花王が動き出した。
様々な機能の一本化。
つまり花王の信用によって、
カネボウを防御し、
再発を防止する意図。
第1にコールセンターの運用体制を一本化。
花王は100人、カネボウは20人規模で、
それぞれ別に対応してきた。
組織を統合して情報の共有を進める。
第2に情報分析についても花王の手法を採用。
第3にカネボウ品質管理部門と
花王の品質保証部を統合。
再発防止のためグループの連携を強化する。
こうして日経新聞の報道を、
追いかけてみるだけでも、
後追い対応が浮かび上がる。
しかし今日の花王の本腰を入れた対処は、
両者の真の一体化を予感させる。
企業はいつも、
顧客のほうを
向いていなければならない。
それは現場でも本社でも、
店舗でも本部でも。
小売りサービス業は、
店頭という現場を直轄している。
店頭では顧客と直接、相対している。
だから「現場で解決」という意識が強い。
しかし現場も本部も、
ビンビンと響くアンテナを張って、
いつも顧客のほうを
向いていなければいけない。
〈結城義晴〉
