商人舎オフィスの裏の遊歩道。
このあたりの一番桜。
これからソメイヨシノの季節。
今日は、グレート・アイランド倶楽部で、
第10回ドクターズ杯。
私は初めてのベストグロスだったが、
ハンディキャップが辛くて、5位。
優勝は伊藤園副社長の江島祥仁さん。
三度目のドクターを獲得。
おめでとうございます。
そのまま、松井康彦さんと、
商人舎オフィスに戻った。
商人舎エグゼクティブプロデュサー・アドパイン代表。
お疲れ様。
夕方、顧問税理士の宮田昇先生、来訪。
後藤周太郎税理士も同道。
㈱商人舎6回目の決算。
昨年度は、
月刊『商人舎』や商人舎magazineを発刊。
実に有意義な仕事であることを実感したが、
それらの経費も増加して、
残念ながら黒字にはならなかった。
みなさん、是非ともご協力ください。
新年度が始まっていますが、
よろしくお願いします。
宮田先生、後藤税理士、
そして山崎香織税理士、
ありがとうございました。
さて、日経新聞一面トップ記事。
｢駅にコンビニ500店」
あらゆるメディアが報じた。
日経は西日本のコンビニ出店競争の視点。
近畿・北陸・中国の２月末の店舗数は、
ローソンが約3300店、
セブンが約3200店。
｢セブンの国内『空白』地帯の解消」と、
日経は書く。
商人舎Magazineの、
Daily商人舎でも取り上げた。
ただし、商人舎独自の問題提起をした。
ご覧いただきたい。
さて、昨日の日経新聞総合欄。
『迫真号砲・流通再編2』
｢パンドラの箱、帯広で開く」
北海道帯広市。
いちまるとダイイチ、
そして福原の3社。
代理戦争を描く。
まず、2002年、
福原が北海道最大のラルズと経営統合。
アークス方程式が打ち出された。
それに対して、いちまるは、
当時ラルズと提携関係にあった。
そこで2005年に解消。
ダイイチと共闘体制を採る。
しかしダイイチは昨年7月、
イトーヨーカ堂と資本業務提携。
さらにいちまる・ダイイチ・ヨーカ堂、
3社連携が持ちかけられた。
ところが、日経の記事によるといちまるは、
｢容認できない要求を突きつけられる」。
そこでいちまるは、
｢ダイイチとの決別を決意」。
今度は9月、
イオンから4割の出資を受ける。
一方、ダイイチも、
｢2007年ごろにはイオンのグループ子会社と
経営統合する構想もあった」。
マックスバリュ北海道だ。
だが、ヨーカ堂は、
｢イオンよりも独立性を重んじてくれる」。
それがダイイチ社長の鈴木達雄さんの判断。
｢大手の代理戦争ともいえる競争が始まった」
最後はダイイチの鈴木さんの苦笑。
｢私はパンドラの箱を開けてしまったな」
期せずして同じ昨日の日経新聞コラム。
『大機小機』は｢M&Aの落とし穴」。
｢M&A完了後も、気は抜けない」。
三つの鍵を指摘する。
①何を目的にM&Aをやるのか。
これを｢戦略整合性」という。
②いくらで買収するのか。
｢経済合理性｣。
③どのような効果を出すのか。
｢シナジーの実現性」。
北海道帯広の3社三すくみは、
M&Aの中の資本提携で、
この視点はイトーヨーカ堂やイオン、
アークスにこそ必要なものだが、
戦略整合性、経済合理性と、
シナジーの実現性は、
変わらないセオリー。
開けられたパンドラの箱。
今からでも遅くはない。
当事者全員が、
戦略整合性とシナジーの実現性は、
検証しておくべきだろう。
〈結城義晴〉
