小売サービス業のためのナレッジサイト

2015年4月最後の日。
しかし今年も3分の1が終わった。

4月の商人舎標語は、
｢世間良し、天も良し｣だった。

近江商人の｢三方良し｣のごとく、
仕事を続けられただろうか。
｢三方良し｣で、
ゴールデンウィークの準備を、
整えることができただろうか。

出来たとしても、
できなかったとしても、
まだまだ、遅くはない。

ホップ・ステップ、そして、
最後のジャンプが残っている。

訪米中の安倍晋三首相。
アメリカ合衆国議会に出席。
その上下両院合同会議で、
日本の首相として初めて演説。

英語で約45分。
その中のキーワードは、
“deep remorse over the war”

戦後70年を経た今、
｢あの戦争への深い反省｣とでも訳す。

日経新聞ワシントン特派員の芦塚智子さん。
安倍首相の英語表現を整理した。
｢remorse｣と｢repentance｣を、
使い分けた、と。

｢remorse｣は｢反省｣、
｢repentance｣は｢悔悟｣、
と、外務省は訳す。

どちらも、｢regret(後悔、遺憾)｣よりも、
謝罪のニュアンスが強いが、
｢remorse｣よりも、
｢repentance｣が強い。

regret＜remorse＜repentanceか。

問題の1995年当時の｢村山談話｣にも、
実は｢deep remorse｣が使われた。

しかし今回、真珠湾攻撃などには、
｢deep repentance｣が選ばれた。

アジアには｢remorse｣、
アメリカには｢repentance｣。
そして村山談話と同じ。

ほどよいさじ加減で、
英語通だった故宮沢喜一元総理も、
納得してくれるだろう。

一方、バラク・オバマ大統領。
ホワイトハウスの夕食会で一句。
春緑　日米友好　和やかに
Spring，green and friendship
United States and Japan
Nagoyaka ni．

昨日のブログの昭和天皇の短歌には、
比べようもないけれど、
それでもこのセンス、実にいい。

さて、日経新聞の巻頭コラム『春秋』
酒の安売り規制法案。
自民党の議員立法について、チクリ。
｢買うのは町の酒販店より
安いスーパーや量販店、
あるいはネット通販という時代」

これは業種店の｢酒販店」と、
業種発想の「量販店」の構図の中から、
ものを考え、ものを決めている。

かつての町の酒販店の値段で、
ビールやワインや清酒を買わされたのでは、
消費者はたまったものではない。

｢安売りをやめさせるために
新たな基準をつくり、
守らない業者の名を公表したり
罰金を科したり、
最後には免許取り消しに――」
なんだか｢スーパーや量販店｣が、
いじめに遭っているようだ。

安倍首相が演説でremorseした戦時中の、
｢統制経済｣の言葉を思い出す。

そして、
｢消費者利益は二の次の業界対策」

｢こうまでして酒販店を保護しても、
客足が戻るのかどうか」

戻りはしない。

さてさて、4月の終わりに、
日経新聞『私の履歴書』
似鳥昭雄の巻も最終回。
ニトリホールディングス社長の、
大反響連載だった。

最終回は故渥美俊一先生への感謝に終始した。

その中で渥美先生の指導。
1989年、バブル崩壊前に、
｢株式の扱いについて相談｣した。

｢必ずもめるから、株式公開前に
新しい会社を作れ」
これは会社が成長した段階での、
親族との相続問題の話。

事実、似鳥さんも、
札幌地裁の第二審までもつれて、
それでもなんとか和解。

渥美先生の指導を聞かなかったことを、
｢一生の不覚だ｣とremorse。

そして述懐する。

｢渥美先生なしでは
私の成功はなかった」

15年2月期連結売上高は4172億円、
経常利益680億円、
時価総額は1兆円超。

しかし似鳥さん自身が、
連載の中で語ったように、
渥美先生の指導は、
｢成功するか失敗するか、
二つに一つだった」

そして似鳥さんは、
見事に成功の側に回った。

その秘訣は、どうやら、
何度も「一生の不覚」を負ってしまっても、
そこから立ち直る反骨精神にあるようだ。

そしてその原動力は、
この連載でも異彩を放っていた、
似鳥昭雄の子供時代にあった。

最後の決意表明は、
｢前例のないことをやってみたい。
人生は冒険であり、
アドベンチャーだ」

連載の終わり方が、
これも似鳥さんらしくて、いい。
｢品のない過去の行為に
批判があったことも承知している。
それもひっくるめて
私の半生にお付き合いいただき、
感謝するばかりだ」

私も、似鳥さんに感謝。

これまでにない、
素晴らしい『私の履歴書』だった。

日本の商業、小売業、
そしてチェーンストアの代表として、
私たちはずっと、誇りにしたい。

〈結城義晴〉

昭和の日。
2015年のゴールデンウィークが、
始まった。

それにしても、
ほんとうにいい季節です。

昭和27年生まれの結城義晴。
昭和の日は国民の祝日として、
いつまで残されるのだろうかなどと、
考えてしまう。

大正の日や明治の日はないのだし。

日経新聞の巻頭コラム『春秋』だけが、
その昭和の日を題材にしてくれた。

朝日はアップル・ウォッチの話。
毎日は安倍首相訪米の話。

日経の『春秋』の出だし。
｢昭和天皇は還暦を迎える1961年４月、
佐賀・長崎を旅した」

一昔前のメディアでは、
天皇の行動に関して、
｢旅した」とは書かなかった。

｢旅された」
敬語を使った。

それだけ、昭和は遠くなりにけり。
まあ、いい。

その時に、昭和天皇は歌を詠まれた。
コラムの表現は｢この旅での歌がある」。
まあ、いい。

霞立つ春のそらにはめづらしく
雪ののこれる富士の山見つ

｢歴代天皇も詠んだ富士には
格別の思いがあったらしい。
山の歌は数多いが、群を抜いている。
歌会始や電車内での詠もある。
すでに少年時代に、絵も描いていた。
海を前景に山容を
色鉛筆で写生した絵が残っている」
こうなってくると、
まあ、いい、とは言えない。

私も若い頃には左翼かぶれで、
天皇を軽んじる発言をしたことがある。

しかし今、還暦を超え、
象徴天皇の位置づけこそ、
最適だと考えつつ、
その表現には、
丁寧語や尊敬語を使いたいと思う。

私なら、こう、書く。
｢歴代天皇も詠まれた富士には
格別の思いをお持ちだった。
山の歌は数多い。
しかし、群を抜く出来栄えである。
歌会始や電車内での詠も残る。
すでに少年時代、絵も描かれた。
海を前景に山容を色鉛筆で写生した絵が
残されている」

コラムのまとめ。
｢天皇の歌からは
平和への思いが聞こえる。
戦後70年、
戦禍と繁栄の昭和は遠ざかる。
変わらぬ山の姿に、
平成の日本人は
どんな心情を重ねていくだろうか」

昭和は遠くなりにけり。

ちなみに、蛇足ながら、
この表現は、転用。
降る雪や明治は遠くなりにけり　
中村草田男の句。
高濱虚子の弟子で、
人間探求派の俳人。

さて、昨日の商人舎magazine、
Daily商人舎は、
クローガーが
CRM企業ダンハンビーUSAを
完全買収して84.51°設立

読んでみてください。

商人舎magazineや月刊『商人舎』は、
客観的に雑誌スタイルの書き方をする。
｢情報」という考え方。

商人舎ホームページの「毎日更新宣言」は、
感情を込めてブログスタイルの書き方。
｢コミュニケーション」の意図がある。

ドラッカー先生は説明する。
コミュニケーションと情報は、
別物であるが、依存関係にある。

コミュニケーションは知覚の対象であり、
情報は論理の対象である。

情報はコミュニケーションを前提とするが、
コミュニケーションは必ずしも、
情報を必要としない。

情報は、人間的な属性を除去すればするほど、
有効となり、信頼度も高まる。

情報が多くなるほど、
コミュニケーション・ギャップは、
縮小するどころか、かえって拡大する。

情報が多くなるほど、
効果的機能的なコミュニケーションが
必要になる。

商人舎magazineと、
毎日更新宣言ブログ、
両方読んでくださると、
いいと思う。

もちろん月刊『商人舎』を、
購読して、商人舎magazineのIDを、
持ってもらいたい。
5人ひと組で会員になることを、
お薦めする。

さてクローガーの45四半期。
既存店がずっと増収。
四半期は1年の4分の1、
13週、約3カ月。
だから45四半期は、
10年と約3カ月。

すごい企業です。

そのクローガーは、
55％の店舗が、
ウォルマートと直接競合している。

その上で10年と3カ月、
既存店増収。

つまりウォルマートに負けていない。
多くの店でウォルマートに勝っている。

そのクローガーの、
11年前からの快進撃を支えるのは、
12年前に誕生したダンハンビーUSAだ。

イギリスのテスコのFSPの子会社が、
ダンハンビー社。
ダンさんとハンビーさんが、
共同で興したマーケティング会社。

FSPは、
フリークエント・ショッパーズ・プログラム。

ID‐POSデータを駆使して、
スーパーマーケットの営業活動を支援する。

クローガーはそのダンハンビーUSAを、
専属にすべく、テスコから買い取って、
｢84.51°」という会社を設立した。

なぜ、こんなへんな社名か。
それは商人舎magazineを読んでください。

重要なことは、
｢価格」も大事だが、
価格以外のところで、
クローガーらしいポジショニングを構築し、
ウォルマートとの違いを出すこと、
そのことにこの｢84.51°」が大貢献するということ。

商人舎magazineは「情報」、
毎日更新宣言はコミュニケーション。

わかってほしい。

しかし商人舎magazineも、
他のマスコミや専門雑誌と比べると、
ずっとずっとコミュニケーション志向です。

もちろん毎日更新宣言ブログでは、
天皇陛下に対して、すくなくとも、
敬語を使わせていただきます。

〈結城義晴〉

4月25日に起きたネパールの大地震。
心より、お見舞いしたい。

被害者数は27日時点で、
隣接国を合わせ4000人を超えた。

25日にマグニチュード7.8の地震、
その後も余震は続き、
マグニチュードは依然4～5。

ネパールの主要都市が直撃された。
人口最大の首都カトマンズ、
2位のポカラ、3位のパタン。
日本で言えば東京・大阪・名古屋か。

結果として、経済損失は、
｢GDPの20％を超える」との見方も出ている。
そのネパールのGDPは約190億ドル、
120円換算で2兆2800億円。

経済も含めて、
できる限りの支援をしたい。

毎日新聞の巻頭コラム『余録』
｢ネパールでは
月の光は『タハタハ』と照り、
星は『チャムチャム』とまたたく」
これは「ネパールを知るための60章」からの引用。
明石書店発行。

翻訳家の三枝礼子さんのコラムでは、
｢ネパール語は擬音語や擬態語が
実に豊かな言葉」

｢うまそうな匂いは『マグマグ』と漂うし、
風は『サラサラ』とそよぐ」

日本語にも似ているし、
日本にも馴染みが深い。

恐ろしくて震えるさまは｢ダグダグ｣。

コラムは訴える。
｢震災の恐怖を
身をもって知る者同士でなければ
できないきめ細かな手助け」を。

同感だ。

群馬県大間々町の松﨑靖さん。
㈱足利屋洋品店社長。

商業界時代からの親しい友人で、
まさに知識商人。

その松﨑さんは、昨年3月に、
12日から21日まで、
ネパールを訪れた。

その詳細は、
｢やっちゃん日記・ネパール編」に。

20年前からネパールの寒村で、単身、
支援活動を続けている垣見一雅さん。
通称｢OKバジ」。

タンセンという町にいて、
今回は無事だという知らせ。

｢OKバジを支援する会｣（桐生・山岸正雄会長）は、
すぐに義援金を募集し、送ることに決定。

こういった民間の活動も貴重だ。

上場小売業では、
ファーストリテイリングが早かった。
27日の朝の段階で、被災した現地の子どもたちに、
10万ドル（1200万円）の緊急支援実施を決定。

イオンも27日に発表して、
公益財団法人イオンワンパーセントクラブが、
緊急復興支援金1000万円を、
在日ネパール連邦民主共和国大使館に寄付。
同時に、今日の4月28日から5月10日まで、
全国のイオングループの店舗・事業所7000カ所で、
緊急復興支援募金を実施する。

セブン＆アイ・ホールディングスは今日、
グループ全1万8683店舗での、
店頭募金活動実施を発表。
実施期間4月28日～5月11日。

ユニー・グループ・ホールディングスも、
今日、店頭募金活動の発表。

こういった素早い意思決定をし、
多くの店で顧客とともに募金活動ができるのは、
チェーンストア・システムのおかげだ。

今からでも、遅くはない。

ネパール支援の輪を広げたい。

こんなこと、公言する内容ではないが、
私もすぐにWFPを通じて寄付した。

さて、今日は、
ゴールデンウィーク突入前日。

横浜商人舎オフィスでは、
月刊『商人舎』5月号の入稿に忙しい。

その商人舎オフィスに、
連載を書き続けている機関誌が届いた。
AJS Network。

タイトルは、
スーパーマーケット応援団長の辛口時評。

私は毎回、かなり力を入れて、
時事問題を取り上げ、主張する。

今回はその第89回。
｢丸久・マルミヤストア経営統合と
ベルク原島功の訃報」

オール日本スーパーマーケット協会の皆さん、
会員企業も賛助会員企業も、
ご愛読、お願いします。

協会もネパール支援のような活動、
協力し合って展開したらいい。

検討しているのでしょうが、
私、お節介。

さてさて、日経新聞の巻頭コラムは『春秋』
ルネ・デカルトの言葉を取り上げた。
｢近代哲学の父」、
｢我思う、ゆえに我あり」で有名。

フランスの哲学者・数学者。

一方、ブレーズ・パスカルも、
フランスの哲学者・数学者で、
｢人間は考える葦である」が有名。

デカルトは1596年生まれの近代合理主義者、
パスカルは1923年生まれのキリスト教神学者。

だからパスカルはデカルトを、
激しく批判した。
｢わたしはデカルトを許すことはできない。
彼はそのすべての哲学の中で、
できるものならば神なしで済ませたいと思っている。
彼は世界を動かすために神に爪を弾かせたが、
それは仕方なしにやったのであり、
そのあとは、神はもう用なしなのだ」
〈断章七七〉

日経新聞のコラムは、
デカルトの著『方法序説』から引用する。
岩波文庫版。

難問に際しては、
｢よりよく解くために必要なだけの
小部分に分割すること｣

この考え方は、
仕事の役に立つ。

｢もっとも単純で
もっとも認識しやすいものから始めて、
少しずつ、階段を昇るように」

実に、いい。

『春秋』のコラムは、
現与党のめざす安全保障法制に、
デカルトの思考法から迫る。

しかし私たちの仕事に関してこそ、
｢よりよく解くために必要なだけの
小部分に分割すること｣は、
極めて有効だし、
｢もっとも単純で、
もっとも認識しやすいものから始める」のは、
妥当である。

倉本長治は諭している。
｢やさしいことから手をつけよ」

なぜか。
そのほうがやさしいから、
実現させやすいから。

｢仕事の段取りとして
困難なことから手をつけるのは、
うまいとはいえない」

一方、ピーター・ドラッカーは、
倉本長治と共通することが非常に多いけれど、
｢成果をあげるエグゼクティブは、
最も重要なことから始め、
しかも、一時に一つのことだけを行う｣

｢成果をあげるための秘訣を
ひとつだけ挙げるならば、
それは集中である」

ウォルマートの創業者サム・ウォルトンは、
｢Think small!(小さく考えよ!)」が口癖。

そのために、
｢Think one store at a time!｣
つまり｢1度に１店ごとに考えよ!」
1件ずつ検討せよ。

そしてこういった人たちと並べると、
まことに恐縮だが結城義晴は、
｢ひとつずつ、
すこしずつ、
いっぽずつ」

そのうえで、
｢小さく、狭く、濃く、深く」

しかしこうして見ると、
長治先生もドラッカー先生も、
そしてウォルトンさんも、
デカルト的ですねぇ。
つまり近代合理主義的ですねぇ。

パスカルには批判されたけれど。

ネパール支援の復興事業には、
近代合理主義的に、
集中して取り組みたい。

〈結城義晴〉

Everybody! Good Monday!
[2015vol17]

2015年第18週、
4月最終週です。

昼寝して床屋に顔を忘れけり
〈朝日俳壇より　東京都 池田合志〉

1年で一番いい季節。
こんなのんびりした気分にもなります。

つくしんぼ夜は屈伸運動す
〈同　奈良市 大年厨〉

俳句も、のんびりしています。

今週水曜日4月29日が、
昭和の日の祭日。

この日がゴールデンウィークの初日。

商人舎magazineの、
weekly商人舎日替わり連載。
｢月曜朝一・2週間販促企画」
ここでもホップ・ステップ・ジャンプが、
提案されている。

先週がホップ、
今週がステップ、
来週がジャンプ。

この考え方をとっている企業は、
イオンとユニクロ。

あとの大手企業は、
52週マーチャンダイジングの影響か、
1週間ずつのプロモーション。
もちろんこちらは、
月間プロモーションと、
週間販促企画の組み合わせなのだが、
ゴールデンウィークは、
4月終盤と5月初旬が重なる。

だからホップ・ステップ・ジャンプを、
私は勧めている。

ユニクロはずっと絶好調。
イオンは昨年度、絶不調。

従ってホップ・ステップ・ジャンプだけが、
決定的な施策とはいえない。

だから自分の顧客と、
自分の店のこれまでの政策を見直しながら、
自分の企業、自分の店の作戦を、
立案して欲しいところだ。

もちろんゴールデンウィークの立案にしても、
すでに3カ月前からスタートして、
1カ月半前には決定しているだろうから、
今さらということではないのだが、
このあたり月刊『商人舎』3月号で、
㈱平和堂の夏原陽平さんが、
実に鋭い考え方を披瀝してくれている。

夏原さんは営業企画室室長兼経営戦略室統括、
3月号の特集は｢52週MDの錯誤」。

さて、日経ビジネスが今日、
2週合併号を発刊。
特集｢挫折の核心　イオン」

実はサブタイトルが本当の趣旨。
だから私はこちらを大きくする。
｢セブンも怯えるスーパーの終焉」

三部構成、三本立て。

Part1は、イオンの業績が悪いという話。

岡崎双一さんが登場する。
イオンリテール社長。

イオン九州社長の柴田祐司さんと、
商品担当執行役の岡田英二さんが、
それぞれに店舗での商売と、
商品やブランドの開発について、
発言する。

そしてもちろん、
イオン社長の岡田元也さんも、
話に出てくる。

要は｢イオン化」が挫折し、
｢解体」で出直しするとの分析。

私は日経ビジネスとは、
ちょっと考え方が異なる。

Part2は、セブン＆アイの業績はいいが、
かつての親会社イトーヨーカ堂には、
｢最後通牒」が突きつけられているという話。
もちろん会長の鈴木敏文さんから。

そして絶好調のセブン-イレブンにも、
｢変われ!」と号令がかけられている。

Part3は、小売企業の｢適者生存の条件」。
ライフコーポレーション社長の岩崎高治さんと、
イズミ社長の山西泰明さんが発言する。

全体のトーンは、明確だ。
古典的なチェーンストア理論が、
現在の｢スーパー」を行き詰まらせている。
規模拡大が破綻の原因。

特集の全体構成は、
極めて、普通。

特集の第一部で、
イオンはケチョンケチョンに、
貶される。

今週のイオン経営者候補研修の講演で、
私も強調した｢膨張と成長」。
このブログでも何度も紹介しているが、
故田島義博学習院大学院長の言葉。

店数や見せかけの規模が
大きくなることを｢膨張」という。
｢成長」は実質的な経営品質を伴って
規模が拡大することだ。

日本最大小売業のイオンが、
膨張になってしまうか、成長と評価されるか、
今、その分岐点に立っていることは確かだろう。

日経ビジネスは、｢膨張」だと断じる。

一方、セブン＆アイの第二部。
これもこのブログの1月5日版で触れたが、
今年の年頭所感で、鈴木敏文さんが、
｢脱チェーンストア」を宣言した。

｢チェーンストアとは、
本部で仕入れた商品を
複数の店舗に一括供給する経営手法」。
記事ではこう、表現されている。

それがダメになった。
だから｢個店経営」に転換せよ。

この定義と論旨だけで考えれば、
それは間違いがないように見える。

しかし定義は画一的すぎるし、
現実はそんなに単純な話ではない。

そしてこのストーリーの中で、
ちょっと見過ごせない記述がある。

｢『伊藤雅俊・名誉会長から受けた教育が
伝統になってしまっている』
失敗の理由を、鈴木会長はそう指摘する」

｢”聖域”と化していたものこそ、
チェーンストアという考え方であり、
それに基づいた事業のやり方である」

私は1月5日のブログで書いた。
｢いまや、『店舗は自動販売機』、
などというチェーンストア論は、
全く通用しない」

古いチェーンストア論が通用しないのは、
そこにはマーケティングの概念が、
薄い、あるいはない、からだ。

プロダクト・アウトは効果を発揮しづらくなり、
マーケット・インこそ成果を上げる考え方だ。

ただし伊藤雅俊さんは、
私もよく知る名経営者だから、
その名誉のために言っておくが、
マーケティングの人である。

伊藤さんが創り出したグループの社是は、
「基本の徹底と変化への対応」だが、
これは商いやチェーンストアの原理原則を徹底し、
同時にマーケティングしようという考え方だ。

だから｢伊藤さんの教育」には、
マーケティングの要素が、
抜けていたはずはない。

それが「伝統」となり、
組織内で硬直化し、硬直化させ、
聖域化したことが問題なのだろう。

その聖域化を象徴させて、
｢チェーンストアという考え方」と、
鈴木さんは表現する。

結城義晴は1月5日のブログの中で続ける。
｢私はチェーンストアの現代化を標榜し、
近代化チェーンストア論を、
包含しようと考える」

否定するのではなく包含する。

それでも日経ビジネスの記述は、
｢鈴木が伊藤を否定する」と読めるから、
これはセブン＆アイにとっても、いけない。

第三部はライフとイズミ。
岩崎さんは｢売り手の論理」に陥りかけ、
そこから｢顧客目線」の会社への回帰を訴える。

山西さんはローカルブランドによる、
｢3％の差異化」を語る。
90％がナショナルブランド、
7％がプライベートブランドとして、
あとの3％がローカルブランド。

山西さん、3％とは、
ちょっと控えめすぎるのではないか。
私はそう思った。

沖縄のサンエーでは、
ローカルブランドが3割を超える。

そして日経ビジネスの特集の結論。
｢そのためには、
現場の『知(ナレッジ)』を、
広く、深く、速く、
経営に反映するチェーンストアへと
進化することが不可欠だ」

｢規模を追うことで乖離した
現場と経営の距離を縮められるのは、
ナレッジしかない」

ここでも｢チェーンストア」という言葉が
何気なく使われているから、
先に否定された｢チェーンストア」の定義は、
変質している。

はじめの定義は、
｢チェーンストアとは、
本部で仕入れた商品を
複数の店舗に一括供給する経営手法」

それが｢ナレッジ」によって、
店舗現場と本部経営の乖離が、
縮められ、埋められる。

ドラッカーと結城義晴の｢知識商人」は、
もっともっと産業の未来を見つめているが、
この乖離を埋めることにも、
当然ながら役立つものだ。

この特集にひとつ、注文。
｢スーパー」と表現される小売業を、
日経ビジネスは対象にした。

しかしそれは総合スーパーと食品スーパーを、
二把一絡げにしている。

川野幸夫さんも横山清さんも荒井伸也さんも、
これに対しては大いに憤慨するはずだ。

川野さんは、
日本スーパーマーケット協会会長、
そしてヤオコー会長。
横山さんは、
新日本スーパーマーケット協会会長で、
アークス社長。
荒井伸也さんは、
オール日本スーパーマーケット協会会長、
元サミット会長。

この日経ビジネスの特集は、
総合スーパーを主に論じている。
しかし食品スーパーが混同されて、
ライフの岩崎さんも登場させられている。

この「業態」概念が日経ビジネスには、
薄い、あるいは、ない。

イオンリテールやイトーヨーカ堂、
そしてセブン-イレブンの現状を、
散々挙げてきて、
ヨークベニマルやマックスバリュには、
傘下にある企業という観点でしか、
触れられていない。

つまり量販店としての｢スーパー」と、
かつての深夜スーパー｢コンビニ」の区別はあるが、
総合スーパーと食品スーパーの差異はない。
欧米で使われるハイパーマーケットと、
スーパーマーケットの業態の区分がない。

最後の最後の一文は、
｢さもなければ、
『スーパーの終焉』は避けれない」

ここでいう｢スーパー」は、
明らかに総合スーパーだ。

残念ながら日本で一番部数を誇る経済誌が、
｢業態概念」を欠いている。

まだまだ、私たち小売業側の活動も、
不足ばかりだ。

春愁や名を忘れ顔残りゐる
〈朝日俳壇　武蔵野市 佐脇健一〉

商業や小売業という産業が、
春愁のなかで、名を忘れられている。

しかし、ゴールデンウィークには、
目いっぱい消費を喚起して、
その存在感を高めたい。

業態ごとに。

では、みなさん、
Good Monday!

〈結城義晴〉

ジジです。

きょうもいい天気。

でも、ヨシハルおとうさん、
お腹をこわした。

きのうたべたものが、
よくなかったらしい。

でも、『パンセ』、
読んでます。

今週も。

｢おのれ自身を知ること」

人は
おのれ自身を
知らなくてはならない。
たとえ、それが
真実を見いだす助けにはならなくとも、
すくなくとも
生活を律するのには
役立つ。

そして、
これ以上に
正しいことはないのだ。
〈断章六六〉

おとうさんのお腹、
生活を律することに、
失敗したのでしょう。

反省して、
字を書きました。

｢天使とけだもの｣

人間は
天使でもなければ、
けだものでもない。

そして、
不幸なことに、
天使をつくろうとして
けだものを
つくってしまうのである。
〈断章三八〉

おとうさんは、
人間。

ボクはけだもの？
天使？

できれば、
天使でありたい。

そう、おもいます。

よろしく。

〈『ジジの気分』(未刊)より〉

｢カリスマのDNA」
朝日新聞が今週4回にわたって連載。
水曜日から今日の土曜まで。

カリスマとは故中内功さん。
もちろんダイエーの創業者。

1977年入社組の約100人。
｢就職氷河期｣に採用され、
ダイエーの栄光と挫折の歴史とともに歩んだ。
彼らが語り部。

第1回目は瀬戸山隆三さん。
元ダイエーホークス球団代表で、
現在、オリックス・バッファローズ球団本部長。

第2回目は恩地祥光さん。
ダイエーでは合併などを手がけ、
今、M&Aの助言会社レコフ社長。

第3回目は小林俊雄さん、
現アスカティースリー社長。
タッチパネルシステムの会社。

そして第4回の今日は、
小濵裕正さん。
ご存知、カスミ会長で、
ユナイテッド・スーパーマーケットHD会長。

小濵さんは77年組の一回り上の世代だが、
最終回に登場。

小濵さんは述懐する。
｢中内さんは本当は、
食品スーパーをやりたかったんだと思う」

この言葉を小濵さんは、
2005年11月20日(日曜)の、
｢中内功氏を偲ぶ会｣でも、
壇上スピーチで語った。

私はこの時、総合司会を務めた。
㈱商業界社長だった。

小濵さんがカスミ副社長に就任したとき、
同社は｢ミニダイエー」といえた。

社長に昇格して、
小濵さんは不採算事業を一つ一つ、
丁寧に始末して、
食品スーパーマーケット企業に回帰させる。

それが現在のユナイテッドに繋がる。
日本最大のスーパーマーケット企業。

記事はここに、
｢カリスマのDNA｣を認める。

小濵さんは語る。
中内さんには、
｢消費者のためにダイエーがある、
という志があった」

連載最後の言葉。
｢中内の『志』は、
今も息づいている」

朝日新聞らしい切り口だったが、
もう少し長く続けて欲しいところだ。

ところで結城義晴は、
1977年4月、
㈱商業界新卒入社。

この物語の主人公は中内功だが、
語り部たちは、77年入社組。
現在も活躍しつつ、
志を継ぐ者たち。

私は彼らと同期生。

感慨は深い。

そしてダイエー入社ではなかったけれど、
その｢志」は同じくしているつもりだ。

フランスの哲学者・数学者、
ブレーズ・パスカル。
その著書『パンセ』。

先週から土曜日には、
『パンセ』から言葉を拾っている。

｢進歩によって完成したものは、
すべて、進歩によって滅びるのだ。
弱かったものが絶対的に強くなる
などということは断じてありえない。
《彼は成長した。彼は変わったのだ》
と言うが、それは嘘だ。
彼は昔の彼なのである」
〈断章八八〉

これは手厳しい。

強いものは、はじめから強い。
弱いものは、はじめから弱い。
彼は昔の彼である。

もちろんそれぞれに進歩はある。
しかしその進歩が滅亡の原因ともなる。

｢わたしたちがどんな状態にいても、
自然はわたしたちを不幸にするものである。
わたしたちの願望が、
もっと幸福な状態というものを
わたしたちの心に描きだしてみせるからだ」
〈断章一○九〉

｢For the Customer」を標榜し続けたダイエー。
しかし顧客たちは、どんなときにも、
不幸を感じていたように思う。

それでもダイエーは、
｢流通革命」の申し子のように、
流行をつくりだした。

｢流行は、
楽しみをつくるのと同様に、
正義もつくる」
〈断章三〇九〉

｢ネアカ のびのび へこたれず」
晩年、中内さんが好んだ言葉。

しかしこの考えは、
戦争中の悲惨な従軍の経験の、
裏返しの思いだと思う。

｢惨めさは偉大さから結論され、
偉大さは惨めさから結論される」

｢ひとことで言えば人間は、
悲惨であることを知っている。
よって、人間は悲惨である。
なんとなれば、悲惨だから。
だが、人間はじつに偉大である。
なぜなら、悲惨であることを知っているから」
〈断章四一六〉

中内功ほど、
偉大な商人はいなかった。

その志を継ぎたい。

〈結城義晴〉

気持ちのいい4月下旬。
朝5時台に起き出して、
千葉県の海浜幕張へ。

イオンタワーアネックス。

JRの駅側から見ると、
その裏になるが、
これが本物のイオンタワー。

４階の大ホールで、
イオン経営者候補研修開講式の講演。

要望されたテーマは、
イオンの価値を外部から評価すること。

前半の90分ほどは、
さまざまな角度からそれを話した。

創業者の岡田卓也さんが、
商業界のエルダーで、
倉本長治の愛弟子の一人。

だから倉本思想、商業界精神は、
イオンのDNAの一部となっている。

『岡田卓也の十章』という単行本は、
私が㈱商業界の社長を辞する時に、
編集部長の工藤澄人君と一緒につくった本。

岡田さんは｢結城さんの著書にしてもいいよ」、
と言ってくださったが、
私は著者名を入れず、
発行者に名を残した。

この『岡田卓也の十章』についても語った。

グローバル500のランキングの中の、
イオンの位置づけについても語った。

そしてイオンのライバルは、
どの企業かについても語った。

それでも私は｢経営者の条件」を是非とも、
レクチャーしなければならないと考えていた。

従って後半の90分は、
21世紀のチェーンストア「経営者の条件」が、
テーマとなった。

このことも、存分に語った。

180分でも足りなかった。
もっともっと語りたかった。

経営者候補の研修会は、
このあと、1年間続けられる。

そこにイオンの全グループから、
230人が選抜され、参集した。

実は、これがイオンの強みであると思う。

毎年毎年、200人を超える経営者候補を、
集めて教育し、討議させて、
｢経験の共有」を施す。

もちろん多くの会社をつくり、
そこで経営者の実務経験を積ませる。

日本を代表する小売企業のあり方であろう。

では、それ以外の企業はどうするか。

店長教育も、バイヤー教育も、チーフ教育も、
必要であることは論を待たない。

しかしそれらの役割の人々を、
リードする経営者教育こそ、
多くの企業に求められる必須のテーマだ。

地方企業は、帝王教育もいいだろう。
スカウト人事も必要だろう。

一定以上の教育を施し、
経験を積ませたら、
トップマネジメントに関しては、
あとは振り落としの選抜しかない。
厳しい選抜方式こそが、
最後のトップマネジメントを決める。

トップマネジメントの養成は、
実はこの方法しかない。

計画的にトップを、
製造し、育成していくことはできない。

だからできるだけ多くの経営者候補に、
教育を施し、体験させ、
その上で厳しく選抜する。

厳しく選抜せねば、
周りの者や会社全体が、
えらく大きな迷惑を被る。

ただし、勘違いしてはならない。
ドラッカーは『経営者の条件』の中で、
強調する。

｢これまで会ったCEOのほとんどが、
いわゆるリーダータイプではない人だった。
彼らが成果をあげたのは、
8つのことを習慣化していたからだった」

『経営者の条件』の読書は、
今日の講義では、宿題にした。
自分で読んで考えるように要請した。

自分で考えることこそ、
一番、身につくからだ。

しかしこのブログで、
簡単にダイジェストだけはしておこう。

｢経営者として成果を上げるには、
特別の気質も能力もいらない。
8つのことを身につければよい」

もちろん｢インテグリティは必須｣だけれど。

第一に、なされるべきことを考える。
顧客のため、従業員のため、社会のために、
なされるべきことを考える。
未来のために今、なされるべきことを考える。

第二に、組織のことを考える。
ステークホルダーのことを考える姿勢も大事だ。
しかし彼らのことを考える前に、
社会の公器としての組織のことを、
考えなければならない。

組織をつくり、動かさねばならない。

第三に、目標を定め、
アクションプランをつくる。
経営とは、行動することだ。
経営者とは、行動する者である。

そのためには、まず目標を定め、
計画しなければならない。

しかし、状況が変化すれば、
ただちにそれを変更していく。

第四に、意思決定を行なう。
もちろん、意思決定は、
定期的に見直していく必要がある。

第五に、コミュニケーションを行う。
これに関しては今日、
丁寧に説明した。

経営者は、動機づけし、
コミュニケーションする。

第六に、機会に焦点を合わせる。
問題の処理や対処が成果をもたらすわけではない。
根本的に、機会こそが成果をもたらす。
そのことを知らねばならない。

第七に、会議の生産性を上げることである。
ただ会議に出るだけでは、仕事はできない。
会議の生産性を上げ、人の強みを生かすことだ。

第八に、｢私は｣ではなく、
｢われわれは｣を考えることである。
これも組織の強みを生かすためである。

ドラッカーは説く。
｢成果をあげるには、
性格、強み、弱み、価値観、信条は、
いかようであってもよい。
なされるべきことをなすだけでよい」

しかし「なされるべきことをなす」にあたって、
トップマネジメントは厳しく選抜される。

｢成果をあげることは、習慣である。
したがって、他の習慣と同じように、
身につけることのできるものである」
ドラッカーは優しい。

「そして身につけなければならないものである」
ドラッカーは厳しい。

つまりドラッカーは厳しくも、優しい。
それがドラッカーである。

〈結城義晴〉