ちょっと涼しさが戻った今日。
朝から東京・御成門。
カスタマー・コミュニケーションズ㈱。
略称CCL。
POSとID-POSデータを活用した、
マーケティング・サポートの会社。
その定例取締役会。
来月は株主総会だ。
その前の月の役員会、
緊張感が漲る。
CCLは4月20日から、新しく、
売れ筋検索のサービスを始めた。
名称はウレコン。
｢売れ筋コンパス」の略。
つまりは全国の小売業、
おもにスーパーマーケットとドラッグストアの、
POSデータとID-POSデータの情報をもとに、
カテゴリー別、商品別に、
その売れ筋の動向を知ることができるサイト。
7月から有料になるけれど、
6月末までは無料お試し期間。
今夏から、続々と、
新しいサービスがリリースされている。
例えばEagle Eyeは既にリリース。
その次はDolphin Eye。
とくにウレコンは、お試し期間中。
お試しください。
昨日夕方は、横浜みなとみらいへ、
エバラ食品工業を訪問。
ブランドステートメントは、
｢こころ、はずむ、おいしさ。」
昨年の5月に、
横浜市西区みなとみらい4丁目4番5号、
横浜アイマークプレイス14階に移転。
入口のところにショールームがある。
真ん中にあるのは、
｢黄金の味」の誕生の背景と豆知識。
右サイドの壁には、
｢エバラ食品のあゆみ」が、
展示されている。
創業は1958年。
月の家圓鏡を起用したテレビCMは、
1970年にスタートした。
懐かしい。現橘家圓蔵も若い。
看板商品の展示もある。
私の好きな横濱舶来亭のカレーもある。
まず宮崎遵社長の部屋に入った。
それからこのビルの最上階にあるオフィスを、
ぐるりと案内していただく。
この一角は全員起立して、
出迎えてくれた。
｢ありがとう」
見晴らしの良いワンフロア。
快適な執務空間。
ビルの中央部が空洞になっているので、
その空間を囲むように、
1700坪のオフィスとなっている。
本社及びテクニカルセンター、
さらに国内グループ会社が集約された。
営業、商品開発、マーケティング、
それに管理部門機能など、
すべてがここに集められている。
フロアの一角に神棚。
それからカウンターの上に本棚。
宮崎さんのおすすめの書籍が並ぶ。
背面対置式に並んだ自分たちのデスクで仕事し、
その周辺にあるテーブルで、
すぐにミーティング。
宮崎さんと取締役の近藤康弘さん。
窓辺には一人用の空間。
テーブルを引き上げると、
打ち合わせもできる。
窓の外にはみなとみらいと横浜港。
本社オフィスのとなりのスペースは、
関連会社とも共用できる空間。
エコモニター。
そして喫煙ボックス。
ぐるりとグループ会社オフィスがある。
まずエバラ物流。
そしてエバラCJフレッシュフーズ。
さらにその奥に、
開発試作室とキッチン。
そしてプレゼンテーションルーム。
ここはあえて、
家庭のダイニングルームのような仕様にした。
全部見せてもらって、
宮崎さんと握手。
横浜市西区の隣組。
その本社移転から1年、
やっと訪れることができて、
大いに満足。
プロパー社員で、
4代目代表取締役社長の宮崎遵さん。
そのリーダーシップにふさわしい、
リラックスできるオフィス機能だと感じた。
しかし移転経費は、
工場と同じ思想で省コスト。
全社員参画のアイデアと工夫で、
以前よりもランニングコストは安くなった。
そのうえで、グループの一体感が醸成され、
エバラブランドの価値共有が可能となった。
あとは成果を出すだけ。
もちろんそれも抜かりない。
オフィス視察後は、
すぐ近くのホテルニューグランドへ。
山下公園の前の横浜随一のホテル。
サマセット・モームが、
｢月と六ペンス」を執筆したホテル。
そのコーヒーハウス・ザ・カフェ。
シーフードドリア、スパゲッティナポリタン、
そしてプリンア ラ モードは、
ニューグランドから日本中に広がっていった。
そのプリンアラモード。
堪能した。
社長の宮崎さんは、
㈱ドゥ・ハウスの稲垣佳伸さんから、
マーケティングの薫陶を受けた。
しかも品川生まれの横浜育ち。
私とも随分と縁が深いことがわかって、
一段と酒が進んだ。
最後に、
ずっと付き添ってくれた田中敬二さんも、
加わって写真。
田中さんは家庭用品開発第一課課長。
去年、アメリカにご一緒した。
バーベキュー上級インストラクターで、
この道のプロとしても有名。
近藤さんは、
昨年の商人舎スペシャルコースに、
参加してくれた。
つまり勉強熱心な会社ということ。
これからも隣組で、
お付き合いしましょう。
さて日経新聞の社説が、
流通問題を取り上げた。
｢ネットがもたらす流通業の大量閉店時代」
ヤマダ電機が46店を閉鎖する。
これはDaily商人舎で取り上げたし、
このブログでも問題にした。
アパレルのワールドも、
来春までに400店から500店を閉じる。
これは全体の15％前後。
ワールドはブランド数も約1割減らす。
TSIホールディングスも、
約15％の260店を閉店。
2子会社を解散し、9ブランドを廃止する。
TSIは、東京スタイルと、
サンエー・インターナショナルの、
統合会社。
社説は、これらの現象に共通する目的を、
｢不採算店の整理と経営体質の強化｣に求める。
同時に｢インターネットの影響｣を上げる。
ヤマダ電機は、
｢地方や郊外の道路沿いに大型店を構え、
大量仕入れと安値販売を軸に成長した」
｢しかし近年は
店を持たないネット通販会社による
安値攻勢を受けていた。
住民の高齢化や若者の車離れも
郊外店には不利に働く」
｢さらに、店で商品を選び、
その場でスマートフォンなどを通じ
安くネットで買う人も増えている」
ショールーミング現象。
GfKジャパンの調査報告。
日本の家電市場でネット通販が占める比率。
2014年、初めて10％を超えた。
アメリカではそれが25％に達する。
社説は2つの対処法を示す。
｢1つはネット通販部門の強化」。
ヨドバシカメラや、
オンワードホールディングス。
ネット部門に力を入れ、
それに応じたマーケティングを展開し、
成果を上げている。
｢もう１つは滞在したくなる店づくり」。
社説の論説委員から、
こんなことを聞かされるとは思わなかったが、
高級音響機器体験コーナーを設けた家電店、
店員が知識を磨き来店客に
的確な提案をするファッション雑貨店。
アメリカで言えば、前者はベストバイ、
後者はコンテナストア。
ネブラスカ・ファーニチャー・マートなど、
その極致にある。
｢ネット販売の態勢を整えつつ、
店ならではの魅力も提示する」
ウォルマートだって、
どこよりもこの戦略を、
スピーディに、力強く、
推進している。
結びは、
｢今後の流通業には、
そうした二刀流が要る」
一言で言えば、
｢オムニチャネル戦略」の提案だ。
しかし｢オムニ」とは「すべて」を意味する。
だから二刀流ではなく、
千手観音のごとし。
千本の手で千本の刀を、
操らねばならない。
だからといって、
自分の責任で作った店を拙速に閉鎖して、
利益を上げさえすればいいというものではない。
社説はこれには触れなかった。
会社は何のためにあるのか。
商人はいつもいつもそれを、
自問自答していなければならない。
〈結城義晴〉
