小売サービス業のためのナレッジサイト

2019年11月最後の日。
あっという間に11カ月が終わった。

思い返せば、
今年の月刊商人舎1月号。
その[Message of January］

リスクを冒せ。

4月末日、今上天皇が退位され、上皇へ。
翌5月1日、徳仁皇太子が天皇に即位し、
新元号が始まる。
新しい時代がやってくる。

この新天皇の即位に伴って、
4月27日から5月6日までが、
10日間の超大型連休になる。
新しい価値観と生活スタイルが生まれる。

6月にはフランスで、
FIFA女子ワールドカップが開催される。
9月20日には日本で、
ラグビーワールドカップが開幕する。

そして10月1日、
消費税率が10％に引き上げられ、
残念ながら軽減税率が導入される。
幼児教育・保育も一部無償化される。

翌2020年7月24日から8月9日まで、
東京オリンピックが開催される。
続いて8月25日から9月6日まで、
パラリンピックが開かれる。

日本社会は大きく変容していく。
消費も商売も、商品も売場も店も大きく変質する。
想像を絶するスピードで変革されていく。
背景に世界的ポピュリズムの進行もある。

時代が大きく変わるときに、
仕事にも経営にも求められるものがある。
それはリスクを恐れないことだ。
リスクを冒すことである。

｢経済活動とは、現在の資源を未来に、
すなわち不確実な期待に賭けることである。
経済活動の本質とは、
リスクを冒すことである｣

このピーター・ドラッカーの言葉は、
大きく変貌を遂げる2019年に、
心と頭と体に自覚させておかねばならない。
――リスクを冒せ。
〈結城義晴〉

新天皇の即位と新しい元号も決まった。

10日間大型連休はそれほどでもなかった。
ラグビーワールドカップは、
想像をはるかに超えて盛り上がった。

ゴルフの渋野日向子フィーバーは、
全く予想できなかった。

消費増税と軽減税率導入、
キャッシュレスとポイント還元。
安売り攻勢は予想通り。
M&Aも起こった。

しかしコンビニの異変と退潮は、
これもちょっと想像を超えた。

それでもあらためて、思う。
リスクを冒せ。

昨日の商人舎流通スーパーニュース。
最近はこのwebサイトからの引用が多い。

ファミマnews｜
新規加盟時の｢加盟金｣｢開店準備手数料｣廃止へ

ファミリーマートが、
思い切った政策を発表。

フランチャイズチェーンは新規加盟時に、
開店のための資金を必要とする。

ファミリーマートは従来、
契約時に必要な資金300万円を求めた。

⑴加盟金50万円
⑵開店準備手数料100万円
⑶開店時の商品代金と両替金150万円

この⑴加盟金と⑵観点準備手数料を、
2020年2月1日から廃止する。

これによって、
新規加盟の店が契約時に必要な資金は、
150万円へと半減する。

新規加盟の際の初期投資を抑えることで、
新しいオーナー獲得競争を勝ち抜く。

この新規加盟資金の半減によって、
本部の収益性には影響が少ない。
ファミリーマートはそう発表している。
株主へのアナウンスだろう。

実際、今期の出店計画は、
新店が285店と発表されているが、
来年も同程度と推測すると、
半減分のトータル金額は、
150万円×285店で4億2750万円となる。

しかし来年の2月1日以前に、
300万円を払って加盟したオーナーは、
違和感や差別感を感じないのだろうか。

一方、セブン-イレブン。
月刊商人舎11月号特集、
｢波の下にある潮流｣の記事の中から。

㈱セブン＆アイ・ホールディングス社長
井阪隆一
業態別の構造改革とリストラ策を打ち出す

セブン-イレブンは構造改革を進めつつ、
新しいインセンティブを導入する。

インセンティブとは、
｢やる気を起こさせるための外的刺激｣、
つまり報奨金のことだ。

政策の第1は、
FC制度の改革と加盟店への分配の見直し。
｢加盟店が安心して経営に専念できる｣と、
目的が示されている。

第2が本部のコスト構造の改革で、
第3が既存店成長のための新レイアウト変更の加速。

第1の制度改革について、
井阪社長の発言があった。

｢毎年約3％の最低賃金の上昇があり、
ここにきて人手不足と同時に
加盟店労務費の上昇が
加盟店オーナーの経営を
大変厳しくしている｣

そこでインセンティブ･チャージを
変更する。

この変更は最低保証のようなものだ。

現行は、24時間営業店舗で、
本部に払う粗利分配方式ロイヤルティから
マイナス2%という制度がある。
それに2017年9月からの特別減額で、
さらにマイナス1%のインセンティブがある。

セブン-イレブンのロイヤルティは、
自分で土地建物を持つAタイプの場合は、
通常、粗利益の43%とされているから、
それが40%に減額されている。

ここに新たに、
定額のインセンティブ制度を導入する。

月額売上総利益額(粗利益額)に関して、
550万円を超える店は、
現行インセンティブに加えて、
3万5000円の定額インセンティブを、
550万円以下の場合は、
月額20万円のインセンティブを、
それぞれに適用させる。

月間550万円の粗利益額とすると、
40%を本部に収めるから、
店舗は330万円の収入となる。
しかしここから、
パートタイマーの人件費など、
もろもろの経費を払い、
廃棄ロスなども負担する。

したがって、550万円を切る店舗は、
ひどく収入が低い。

土地建物を本部が用意するCタイプの場合は、
もっと本部ロイヤルティが高い。
加盟店の収入ももっと下がる。

一方、非24時間営業店は、
月額売上総利益550万超の店舗には、
1万5000円のインセンティブ、
550万以下の店舗には、
7万円のインセンティブとなる。

24時間営業の店とはずいぶん差がある。

しかし、
｢これによって加盟店は
年間平均約50万円の利益改善になる｣

シミュレーションすると、
利益の増額分は、
たとえば、日販45万円未満の店は、
年間で約94万円、
50万円以下の店で74万円、
55万円以上で57万円、
60万円以上の店でも42万円となる。

月刊商人舎は書いている。
｢FC本部は加盟店からの
チャージによって収益を得る。
今回の新インセンティブ制度は
底上げを図るという名目で、
そのチャージ額を
加盟店の営業状況に応じて
変えるということだ」

｢立地・環境が良くて
高売上げを上げている店舗には
低額のインセンティブとし、
軌道に乗らず不採算の店舗には
高額のインセンティブとする｣

互助会のような施策である。

新インセンティブの導入によて、
本部利益は約100億円の減益になるが、
加盟店のモチベーションが高まり、
｢既存店売上高が1%改善すれば、
セブン-イレブン・ジャパンの収入は
85億円アップする｣

本部サイドの論理では、
このインセンティブ変更は、
理屈通りではある。

しかし加盟店側は、
互助会制度のようになる。

ファミマやセブンの変更を見て、
｢フランチャイズチェーンの、
ボランタリーチェーン化｣
と、私は評している。

チャージやインセンティブに関しては、
本部やトップの発言をもとに計算した。
もしかしたら誤りもあるかもしれない。

その際は訂正を指摘してもらいたいが、
外側の人間から見ると、
ちょっとわかりにくい制度や改革である。

それがフランチャイズチェーンの、
特質なのかもしれない。
そのあたりも、
ボランタリーチェーン化してもらえば、
私はありがたい。

リスクを冒して。

〈結城義晴〉

訃報。

中曽根康弘元内閣総理大臣。
101歳の大往生、見事。

1918年、大正7年に生まれる。

この年、第一次世界大戦が終わった。
前年にロシアの十月革命が起こって、
この年、ソビエト社会主義連邦が成立した。

中曽根康弘は激動の世界史の時代に、
群馬県高崎市に生まれた。

名門旧制高崎中学を経て、
静岡高校から東京帝国大学法学部へ。

1941年に旧内務省入省。
第二次世界大戦の終戦後、
1947年、初の衆議院選挙に、
28歳で当選。

それ以降、政治家の道を歩むが、
まるで絵に描いたような、
日本の指導者への軌道である。

初入閣は1959年、
第2次岸信介内閣の科学技術庁長官。

しかし1966年、
自民党内で自ら中曽根派を設立。
これが早すぎたと思う。

弱小派閥のトップとして、
ここから中曽根康弘の苦労が始まる。

その後、中曽根自身は、
歴代内閣で防衛庁長官や通商産業大臣、
自民党では幹事長や総務会長の要職を歴任。

1972年、佐藤栄作長期政権が終了すると、
自民党は｢三角大福中｣の時代に入る。
三木武夫、田中角栄、大平正芳、福田赳夫、
そして中曽根康弘。

それにしても凄い人物ばかりだった。

田中は第6代自民党総裁となって、
1972年7月から1974年12月まで首相。
三木は第7代総裁で1974年から1976年、
福田は第8代総裁で1976年から1978年、
そして大平は第9代総裁で1978年から1980年。

それぞれ2年ずつ内閣総理大臣を務め、
それぞれに個性ある政治を展開した。

中曽根は｢風見鶏｣などと揶揄されながらも、
その後の鈴木善幸首相のあとを受けて、
待望の第11代自民党総裁に登り詰めた。

1982年11月25日から1987年10月31日まで、
約5年間･1806日間の長期政権を担う。
これは歴代7位の記録だ。

その間、中曽根が推進したのが、
｢戦後政治の総決算｣であり、
国家構造における行政改革であった。

｢行革｣は、
土光敏夫臨時行政改革推進審議会会長と、
中曽根康弘首相に対して、
尊敬を込めて充てられた名称である。

結果として、国鉄をはじめ、
電電公社、専売公社の民営化が実現した。

流通業界では、
イトーヨーカ堂が業務改革を進め、
それが｢業革｣と称された。

中曽根首相は外交と安全保障においても、
大きな成果をあげた。

ドナルド･レーガン大統領と、
日米同盟を強化して、
｢ロンヤス時代｣と言われた。

忘れてならないことは、
中曽根総理大臣が中国や韓国とも、
良好な関係をつくったことだ。

しかし首相として、初めて、
靖国神社への公式参拝をした。

左派やマスコミから見ると、
終始、右翼的な姿勢をとり続けた。

それが中曽根康弘の信念だった。

2003年に政界を引退。
衆院当選20回と選挙に強く、
国会議員在職は56年。

1997年に大勲位菊花大綬章を受章。

流通業界では清水信次氏と懇意にしていた。
㈱ライフコーポレーション会長。

中曽根内閣が推進した｢売上税｣を、
清水チェーンストア協会会長が阻止したが、
それを乗り超えて盟友となった。

結果として中曽根元首相は、
流通業界にも理解が深く、
大いに貢献してくれたと思う。

ご冥福を祈りたい。

清水さんも頑張って、
中曽根さんと同様に、
100歳を超えてほしいところだ。

さて、商人舎流通スーパーニュース。
イオンnews｜
英国｢Ocado｣と提携し｢次世代ネットスーパー｣設立へ
イオンが動き出した。

英国ネットスーパー企業Ocadoと提携。
相手は子会社Ocado Solutions。
日本国内の独占パートナーシップ契約だ。

イギリスのスーパーマーケット業界は、
今やオンラインビジネスしか成長しない。
実店舗競争はすでに、
アルディとリドルに主導権を、
奪取された観がある。

そのオンライン競争も、
中心はテスコとオカド。

しかしオカドが、
業界で最も早い成長スピードを誇る。

そのオカドはAIとロボットを駆使して、
最先端の中央集約型倉庫を運営する。
顧客フルフィルメントセンター(CFC)。

これを精緻な宅配システムで、
家庭に届ける。

Ocado Solutions社は、
Ocado Smart Platform(OSP)のノウハウを、
外国の小売企業に提供する。

日本ではイオンが手を挙げた。
アメリカはクローガー。

昨年6月25日の、
クローガーnews｜
1Q売上高3.4%増･純利益6.8倍/オカド買収

昨年2018年5月、
クローガーはオカドの株式5%を買い、
ライセンス技術を取得している。
出資額は2億5000万ドル(250億円)だった。

もちろんクローガーは、
米国第1のスーパーマーケットで、
国内ではウォルマートに次ぐ第2位小売業。

受注から宅配までの一貫システムによって、
クローガーはプラットホーム戦略を展開中。

これはアマゾン対策であり、
ウォルマート･コム対抗策である。

さらに今年1月28日、
クローガーnews｜
オカドとの共同流通センターはAIとロボット活用

クローガーはオカドと共同で、
流通センター開発を進めている。

向こう3年以内に、
20カ所の流通センターを建設する。

オカドの英国内の流通センターでは、
全行程をAI(人工知能)がコントロールする。
その上でピッキング作業はロボットが行う。

写真の｢the hive｣(養蜂箱)と呼ばれるシステムが、
ロボットを使ってピッキング作業を行う。

ロボットがhiveの上を移動して、
受注した商品をロボットアームで拾い上げる。
それから配送用プラスチックケースに収められ、
バンで配送される。

クローガーのマクマレンCEOは語っている。
｢もし自社で
この流通センターを開発したとすると、
5年から10年かかっただろう｣

イオンは今回の提携に基づいて、
2020年３月までに新会社を設立する。
ＡIとロボティクス機能を強化するためだ。
そして2023年には、
OSPを活用したCFCを設立する予定だ。
もちろん日本初のことだ。

私はずっと言い続けている。
もともとイオンとクローガーは似ている。
どちらもM&Aを積極的に展開してきた。
それは本質的に｢他者の力｣を使うことだ。

オンラインビジネスにおいても、
イオンはクローガーと同一戦略を採用する。

それが一番早いからである。

〈結城義晴〉

日経新聞朝刊最終面の｢交遊抄｣
平松正嗣(まさし)さんが登場。
㈱平和堂社長。

タイトルは、
｢戦う場は違えども｣

平松さんの友だちは笹野和泉さん。
ジョルジオ･アルマーニ･ジャパン社長。

1981年、ソニー㈱の同期入社だとか。

1990年代初め、平松さんは、
盛田昭夫さんのかばん持ちとして、
度々欧米に出張していた。

盛田さんはもちろん、
ソニー創業者にして、
当時のソニー会長。

一方、笹野さんは、
ソニーの欧州委員会(EC)ウオッチャー担当。

1993年、EUが統合される。
その直前に欧州の市場統合を見据えて、
ソニーは戦略を立てていた。

平松さんの記述。
｢その後、彼も私も転職し、
別の道を歩むことになったが、
今でも親交が続いている｣

笹野さんはいま世界ブランドの日本社長。

平松さんは2010年1月に平和堂入社、
同年5月、常務取締役、
2015年、専務取締役営業統括本部長、
2017年、代表取締役社長兼COO。

平松さんは笹野さんを対比的に見つつ、
述懐する。
｢非日常を提供するハイブランドと、
日常によりそうスーパー業態と、
それぞれ戦うフィールドは異なるが、
お客様に向き合う姿勢は
変わらないと思っている」

そう、
非日常と日常。
ハレとケ。

ノンコモディティと、
コモディティ。

かつては非日常やハレや高級が、
序列として上だった。

しかしいまは、
日常もケもコモディティも、
人間の生存にとって、
必要不可欠のものと認識される。

平松さんは、
それを誇りにしている。

｢ソニー時代も今も
日本と欧州の懸け橋として活躍する
彼のさっそうとした姿を糧に、
自分も地域の活性化という
目標に向けてまい進していきたい｣

この｢交遊抄｣にぴったりの、
同期の桜の話である。

ちょっとうらやましいくらいだ。

朝日新聞｢折々のことば｣
今日は第1653回。

足を棒にする
(慣用句)

編著者の鷲田清一さん。
｢長いこと歩き回ったり
立ちっぱなしでいたりすると、
足は緩やかなあそびをなくして
がくがくになる｣

｢つまり限界の合図だ｣

それが｢足を棒にする｣ことの意味。

｢昨今はしかし、
人は限界に行き着く前に
それを回避する。
何ごとも”ほどほど”にしておく｣

それも悪いとは思えない。
人それぞれの考え方、生き方だろう、
とも思う。

しかし鷲田さんは反論する。

｢けれどもその”ほどほど”は
限界を知っていないとわからない｣

なるほど。

真の”ほどほど”は、
限界を知ったうえで生まれる。
だから、足を棒にして、
がくがくになるまでの経験が必須なのだ。

｢”ぎりぎり”を知らない”ほどほど”は
ただの萎縮｣

手厳しい。

｢限界を知らねば、
たくましさも生まれない｣

平松正嗣さんも笹野和泉さんも。
もちろん盛田昭夫さんや井深大さんも、
あの時期のソニーの人たちは、
ぎりぎりを知っていた。

私が好きな盛田さんの言葉。
｢ソニーでは個性は一切殺さない｣

だから非日常を仕事にする者と、
日常に貢献する者が、
親友でいられるのだ。

｢井深大とは
ケンカだってするんですよ。
意見がそっくり同じなら、
2人の人間がいる必要は
ないんですから｣

本当の｢非日常｣は、
限界まで追い求めねば、
得られない。

本当の｢日常｣も、
ぎりぎりまで追求しなければ、
手にすることはできない。

限界に行きつく前に回避する”ほどほど”とは、
次元が違ってくるのだ。

〈結城義晴〉

横浜も急に寒くなった。
先週末までは妙に暖かかった。

みなとみらいの高層ビル群。
手前がランドマークタワー。

雨模様にもかかわらず、
空気がきりりと澄んで、
ビルの灯りが美しい。

大観覧車。

そして帆船日本丸。

イルミネーションに浮かび上がる。

みなとみらいのランドマークプラザ。
1階中央に巨大なクリスマスツリー。

プラザを抜けると、
クイーンズスクエア広場には、
巨大なモニュメント。

｢モクモク ワクワク ヨコハマ ヨーヨー｣
彫刻家･最上壽之の作品。
17mのステンレス製。
風の通り道をイメージして、
｢たなびく雲｣を表現した。

その横に広場。

石造の旧横浜船渠(せんきょ)2号ドック。
民間最古の石造ドック。

巨大な船がここで製造された。

美しいイルミネーション。

横浜に育って、
横浜で暮らす。

なかなか、いいもんです。

さて、セブン-イレブン･ジャパン。
本部社員の無断発注が問題化。

商人舎流通スーパーニュース。
セブン-イレブンnews｜
本部社員の無断発注問題､通報窓口設置し全店調査へ

日経新聞をはじめ、
朝日や読売、毎日から地方紙まで、
全国的に取り上げられた。

共同通信が発信元となったようだ。

｢本部社員｣といっても今回は、
オペレーションフィールドカウンセラー。
つまり有名な｢セブンのOFC｣、
役割はスーパーバイジング。

おでんの具材などのアイテムを、
加盟店に無断で発注してしまった。

2人の無断発注が発覚し、
この2人には懲戒処分が下された。

OFCは1人が8店ほどを受け持って、
加盟店の経営指導や運営支援をする。

だから現在のOFCは、
2600人を超えているだろう。

商売において、
一番重要な仕事が発注である。
セルフサービスの商売では、
発注して、陳列して、勘定を受け取る。
これが三大要素だ。

その重要な発注に関してもOFCは、
POSデータやコーザルデータを駆使して、
加盟店主やそのスタッフを支援する。

それがフランチャイズシステムである。

しかしあくまでも指導や支援である。
加盟店主は独立した事業者であって、
商売の本質たる発注権は加盟店にある。

セブン-イレブン本部の社内規則でも、
加盟店に無断で行う発注は禁じられ、
厳正な処分が行われる。

おでんや弁当、惣菜は、
発注量が増えれば、
本部の売上げは即、増える。

OFCにしてみれば、
自分の担当の店の売上げが増え、
成績が上がる。

しかし、その発注増によって、
ロスが発生し、廃棄されると、
その分は加盟店が負担する。

加盟店がロスを負担するのは、
加盟店に発注の責任があるからだ。

したがって無断発注は、
発注権という商売の大原則を、
侵害することである。

売上げが上がるという功績は、
おのれがいただいて、
ロスという損失の部分は、
加盟店に押し付ける。

無断発注は、
それが売れれば表面化しにくい。
しかし売れ残ったら、
問題は顕著になる。

実際にセブン-イレブンでは、
この無断発注問題が起こっていた。

そこでトップマネジメントはまず、
電話通報窓口を設置することを決めた。
この電話通報窓口は11月27日から、
約1カ月間設けられる。

全国の加盟店オーナーから、
過去の無断発注について、
通報が受け付けられる。

同様のケースがなかったかどうか、
全店の、すべての商品を対象に、
徹底的な調査が行われる。

さらにこの対応は、
外部機関に委託される。
通報があれば調査を進め、
不正が確認されれば、
処分を含めた対応がなされる。

これら第一の処置は、
過去の問題の摘発である。

第二は、本部社員が発注できないような、
システムの構築を急ぐという。
これは今後の予防である。

しかし予防システムには、
いつか抜け道が考え出される。

いたちごっことしか言いようがない。

そこで第三に、
社員教育を徹底していくという。

しかし、摘発したり、処分したり、
取り締まったり、予防したりでは、
本来のフランチャイズチェーンではない。

社員教育の徹底も、
いまさらながらとしか、
言いようがない。

私の友人にも、
セブン-イレブンのOFC出身者は多い。

ここで商売の基本を徹底して学んで、
著名なコンサルタントになったり、
大学教授になったりしている。

最も親しかった故小森勝さんは、
セブン-イレブンで身に着けたことを、
一生の誇りにしていた。

今回の｢無断発注｣事件は、
その誇りが崩壊しかけていることを、
図らずも示してしまった。

処分された2人のOFCの問題か――
それだけではない。
その上司たちのマネジメントの問題か――
それだけでもない。

セブン-イレブン全体の、
商売哲学と組織風土に、
深刻な皹(ひび)が入っている。

大げさではなく、私はそう思う。

まったくの推測だが、ことは、
｢無断発注｣だけではないに違いない。

損得より先に善悪を考えよう。
倉本長治の｢商売十訓｣第一訓。

セブン&アイ･ホールディングスの祖業、
イトーヨーカ堂創業者の伊藤雅俊さん。
セブン-イレブン創業者の鈴木敏文さん。

このお二人には、
揺るぎない理念があった。

それが崩れ始めている。

セブン‐イレブンという、
超一流小売企業だからこそ、
あえて言っておこう。

極めて深刻な現状だと受け止め、
一から出直すくらいの決意がなければ、
歯止めはかからない。

〈結城義晴〉

フランシスコ第266代ローマ教皇。
ナガサキとヒロシマを訪れ、
核廃絶を訴えた。

東日本大震災の被災者や、
福島第1原発事故の避難者にも、
直接、語りかけた。

6年前の就任以来、
格差と貧困、環境破壊など、
幅広い分野で現代的な発言。

あのドナルド･トランプの正反対だ。

そのメッセージは明解。
｢核兵器のない世界は、
実現可能であり、
必要不可欠である｣

日本は地球上で唯一の被爆国である。
しかし核兵器禁止条約に署名していない。

｢核兵器の開発、実験、製造、備蓄、
移譲、使用及び威嚇としての使用の禁止
ならびにその廃絶に関する条約」

2017年7月7日の国連総会で、
122カ国･地域の賛成多数によって可決。

しかしこのとき、
核保有国はすべて不参加だった。

その核保有国は、
アメリカ、イギリス、フランス、
そしてロシア、中国の5常任理事国。

さらにインド、パキスタンと北朝鮮は、
核兵器保有を表明している。

イスラエルは公式宣言はしていないが、
核保有国とみなされている。

これら｢核クラブ｣の9カ国以外にも、
北大西洋条約機構加盟の28カ国。
ドイツ･イタリア･スペイン･ベルギー、
デンマークやカナダなどが署名せず。
(唯一オランダだけは毅然と禁止条約に署名)

さらに日本、オーストラリア、韓国なども、
核兵器禁止条約に不参加である。

しかし核廃絶は非現実的な夢なのか。
経済の後回しにしていい問題なのか。

フランシスコ教皇の言葉に、
耳を傾けたい。

11月21日の｢折々のことば｣
朝日新聞の一面コラム。
第1564回。

政治の役割は
二つあります。
一つは国民を
飢えさせないこと。
……もう一つは、これは
もっとも大事です、
絶対に
戦争をしないこと。
(菅原文太)

俳優菅原文太は山梨県で、
オーガニック野菜づくりに勤しんでいた。

しかし出身地の東北･宮城の隣県、
福島での原発事故のあとは、
この社会の行く末を案じて、
積極的に発言した。

編著者の鷲田清一さん。
｢亡くなる直前の2014年11月1日には、
沖縄県知事選の応援演説で、
あのだみ声で噛みしめるように
こう語りかけた｣

｢直球の言葉だが、それがびんびん
響いてくるこの時代が怖い｣

戦争をしないための抑止力として、
核はその機能を有するというのが、
禁止条約不参加の理由となっている。

しかし唯一の核爆弾被爆国として、
それを逆手に取って、
日本しかできない態度はとれないのか。

北國新聞の一面コラム｢時鐘｣
同紙は石川県を中心にした北陸の地方紙。

｢反抗期のころに、
テストの心得を知った｣

｢時間を上手に使うため、
難問に挑むのは後回しにせよ｣

よく、言われる。

｢何でもムキになってぶつかる子供から、
要領を心得て大人になる一歩だったろう｣

同感。

｢が、後に回して、
それで見事解けた試しが
あったかどうか｣

ない。

後回しでは、
永遠に解けない。

核廃絶問題も同じだ。

そして戦争と核兵器のない世の中でしか、
小売業･サービス業は反映しない。

岡田卓也さんの三大ビジョン。
平和産業･地域産業･人間産業。

最後に、まったく関係ないけど、
ウクレレ漫談の｢ぴろき｣
ウクレレを弾きながら、歌う。
｢あっかるく、よーきに、
いきましょう♬｣

先週日曜日の｢笑点｣で、
大喜利の前の演芸コーナーに出た。

血糖値の話をした。
他人事ではない。

｢最近、血糖値が高くなってまして……
お医者さんに、行ったんです⤴
でも、血糖値は、上がるんです⤴
診てもらった先生が……
佐藤先生だったから(ウクレレでペロン♪)

お医者を変えて、
診療してもらいました……
血糖値が、また、上がるんです⤴
診てもらった先生が……
加藤先生だったから(ウクレレをペロン♪)

次にお医者を変えて、
診てもらった先生から、
血糖値が下がり始めました⤵
診てもらった先生が……
武藤先生だったから♪

あっかるく、よーきに、
いきましょう♬｣

ぴろきの本名は佐藤浩樹。

納得。

1964年1月1日生まれの55歳。
岡山県里庄町出身。
血液型はA型で身長153cm。

おあとがよろしいようで。

もうすぐ12月。

大事な問題を後回しにせず、
あっかるく、よーきに、
いきましょう♬

〈結城義晴〉

Everybody! Good Monday!
[2019vol47]

2019年第48週、11月最終週。
来週から12月。

商人舎オフィスの裏の遊歩道。

紅葉が美しい。

アメリカの今週は、
サンクスギビングウィーク。

日本の正月休みのように、
国中が休暇をとる。

もちろん社会のインフラ機能や、
小売りサービス業は休まない。

サンクスギビングデー当日だけ休業。

サンクスギビングデーから、
クリスマスまでを、
特に｢ホリデーシーズン｣と呼ぶ。

そのホリデーシーズンに、
ウォルマートが新しい実験。

商人舎流通スーパーニュース。
ウォルマートnews｜
青果の鮮度･品質を強調する売場へ4つの刷新策

1945年に2コインストアでスタート。
｢Walton’s 5＆10 Store｣
ベンフランクリンのフランチャイジー。

1962年にディスカウントストアを実験。
この時からWal-Martと称する。

ここまで非食品専門の小売業だった。

そして1983年にサムズクラブを開業し、
1988年にスーパーセンターをスタートさせ、
食品分野に参入。

だからウォルマートの食品の歴史は、
比較的浅い。

当然ながら、初めは、
グロサリーから入る。
次にチルドの乳製品や冷凍食品。

だから生鮮食品は一番最後になる。

その生鮮の強化に入った。

このホリデーシーズンから、
より新鮮でより高品質の青果物を提供する。
来年の夏までに全店に導入する。

すでに、今年4月24日、
牛肉をアンガス牛にアップグレードした。
ブランドは｢アバディーン･アンガス｣

その前に牛肉を、
｢チョイス｣グレードに格上げし、
ミート部門の壁面ディスプレーは、
高級感を出す黒を基調とした仕様に変えた。

ミート部門の改革を進めたウォルマートが、
いよいよ青果部門の刷新に着手し始めた。

ウォルマートはホリデーシーズンに、
実に大きなイノベーションを仕掛けてきた。

米国内でスーパーセンター3570店、
ネイバーフッドマーケット698店。
その青果部門が刷新される。

さて商人舎webコンテンツ。
月曜朝一2週間販促企画。

先週末の国民の祝日と日曜日。
｢ブラックフライデー｣セールに盛り上がった。

日本の｢勤労感謝の日｣と｢和食の日｣は、
それなりに経過したか。

イオンが2016年から初めて、
今年4年目のブラックフライデーセールには、
アマゾン･ジャパンが参戦。

ユニクロは創業以来の｢誕生感謝祭｣
日本国中、
セール! セールの嵐だ。

今年のサンクスギビングデーの感謝祭は、
第4木曜日で11月28日。
ブラックフライデーは29日。

アメリカでは感謝祭セールが、
ハロウィンの直後から展開されるが、
日本では感謝祭抜きの、
ブラックフライデーセール。

面白いのはイズミ。
先週末から｢ブラックフライングーセール｣

フライングとは陸上や水泳競技の、
出発合図以前のスタート。
｢フライング｣は反則だが、
反則的な販促。
これは駄洒落だが、
｢ブラックフライングセール｣は、
とても語呂がいい。
座布団一枚!

一方、ウォルマート傘下の西友は、
｢フライング年末セール｣で、
年末年始商戦を視野に入れた。

しかしこっちは座布団をあげられない。
語感が悪い。

いずれにしても、
｢2週間販促企画｣が指摘するように、
日本中、セールに次ぐセールの嵐。

その中身は価格とポイント。

知恵を絞ったセールも、
ないこともない。

本当の商品の良さがあって、
はじめて価格の魅力が際立つ。
プロモーションの楽しさが倍増される。

商人舎流通スーパーニュースが伝えている。
サミットnews｜
10月も好調堅持/既存店1.7%増･総売上高2.5%増

業界全体がマイナストレンド。
そのなかでサミットだけは、
既存店1.7%増。

これです。

月刊商人舎11月号特集。
｢波の下にある潮流｣

サミット社長の竹野浩樹さんが、
熱を込めて語ってくれた。

｢お客さまにとって、サミットが
なければならない存在になる。
お客さまに選んでいただける存在になる。
商品だけではなく、売場だけでもない。
すべての感情を含めて、
頭の中でサミットという名前が
思い浮かぶような存在に
ならなければなりません｣

万代社長の阿部秀行さんは、
淡々と話してくれた。

｢万代は、
ポイント還元も何もないから、
ジタバタしない。
商品力を上げる。
売場のレベルを上げる。
この方向にもっていこうと決めた。
それしかないと思う｣

サンエー社長の上地哲誠さんも、
しみじみと語った。
 
｢目先のことよりも、
後戻りしないように、
少しずつ少しずつ、
“階段経営”でいいと思っています｣

11月号の最後に、
｢特集のあとがき｣を書いた。

一筆啓上　社長殿

いま、一番いけないこと。
迷うこと。
ブレること。
揺らぐこと。
二兎を追うこと。
逃げること。

さらにいけないこと。
自分を失うこと。
他者を意識しすぎること。
孤立すること。
愚痴を言うこと。
信念をなくすこと。
全軍がバラバラであること。
ビジョンを描けないこと。
ポジショニングが不明であること。

いま、必要なこと。
自分の顧客を信じること。
自分の会社を信じること。
部下を信じること。
良いコミュニケーション。
現場、現物、現実。
着眼大局、着手小局。
波の下の潮流。
身に着いたマーケティング。
小さく始めるイノベーション。

さらに必要なこと。
仕事を楽しむこと。
そして自分自身を信じること。

敬具。

では皆さん、今週も、
自分自身を信じて。
Good Monday!

〈結城義晴〉

今日は｢和食の日｣であり、
フレディ･マーキュリーの命日。
そして｢進化の日｣でもある。

和食の日は、
一般社団法人和食文化国民会議が制定。
｢日本人の伝統的な食文化について見直し、
和食文化の保護･継承の
大切さについて考える日｣

クイーンのボーカリストは、
1991年11月24日に早世した。
エイズによる免疫不全が死因。
45歳だった。

映画『ボヘミアンラプソディー』が、
何度目かのクイーンブームをもたらした。
今日は一日中、WOWWOWが、
クイーンの映画を流し続けた。

そして｢進化の日｣は、
英語で“Evolution Day”
160年前の1859年11月24日。
チャールズ･ダーウィンが、
あの『種の起源』の初版を刊行した日。

“Darwin Day”というのもあって、
こちらは2月12日。
ダーウィンの誕生日。

朝日新聞の｢天声人語｣。
｢進化の日｣をテーマにし、
ネアンデルタール人のことを書く。

彼らの脳はヒトと同じくらいの容積で、
身体はもっと頑丈でたくましかった。

｢ともに生きていた時代もあったが、
3万～4万年ほど前、
彼らは地球上から姿を消してしまった｣

｢どうして絶滅したのか｣

専門家の間では諸説ある。
定説はない。

｢強い者が弱者を力で倒すこの世界で、
勝ち残るのはむしろ
彼らのほうではなかったのか｣

そこで静岡大学の稲垣栄洋(ひでひろ)教授。
｢生命の歴史をみると、
生き残ったのは
強者ではなく、
変化に適応できる
弱者のほうでした｣

近著は『生き物の死にざま』

｢変化に適応できる弱者｣
ここがとても教訓的だ。

ヒトは弱さゆえに集団性を強め、
その過程で仲間が何を考えているのかを
｢想像する｣という力を得た。

稲垣教授。
｢想像は一人ひとりが異なります。
その多様性が、
生き残りのカギとなったのでは｣

専門ではないけれど、賛成だ。

多様性こそが
サバイバルの鍵だ。
大きくても強くても、
賢くても、
画一性では
生き残ることができぬ。

｢逆に言えば強い者は
その強さのために変化を望まず、
多様化しにくい｣

皇帝ベッケンバウアー。
サッカーの元西ドイツ代表主将･監督。
選手と監督、両方でワールドカップ制覇。

｢強い者が勝つのではない。
勝った者が強いのだ｣

これはダーウィンの態度と同じだ。

進化論の最初の問いは、
｢なぜ絶滅する種と生き残る種がいるのか｣

そして結論は、
｢環境に適応していた者だけが生き残る｣

天声人語のコラムニスト。
｢環境の変化に適応できない生き物は
いつかは淘汰されていく。
人類も例外ではない｣

産業も企業も業態も例外ではない。

｢その強くて弱き存在のあすを想像して、
しばし謙虚な気持ちとなる｣

昨日同様に、
結城義晴著『Message』から。

ダーウィンとマクネアー

１
一九世紀の人、
チャールズ・ダーウィンは、
一八五九年出版の『種の起源』の中で、
こう言っている。
｢進化は、生存競争の自然選択が起こす。
環境に最も順応した者が生き残り、
主を存続させ、そうでない者が死に絶える｣

進化論者ダーウィンは、
こうも述べている。
｢生存競争は、
最も近い種の間で、最も激しい。
同じ餌をめぐって闘うからだ。
ここでは、ごく小さな違い、
つまり普通よりも
ちょっと優れていることが、
生存のための決定的要素になる｣

２
二〇世紀の人、
Ｍ･Ｐ･マクネアーは、
一九五七年の『小売りの輪』仮説で、
こんなことを主張している。
｢新しい小売り形態は、
固有の方法による低い営業経費で、
低い価格を実現し、既存の小売業から
消費者の支持を奪っていく」

実務家であり学者であったマクネアーは、
こう続ける。
｢既存勢力に
取って代わった新業態企業群は、
今度は新業態同士の競争に移っていく。
それは、店格の向上であり、
高サービスの競争である。
やがて高い経費構造が生まれ、
ここにまた、
さらに低経費の新業態が登場してくる｣

３
さて、二一世紀の人は、
二〇五〇年頃、生物や商業の進化を、
どのように解き明かしているのだろう。
そして、そのときどんな種が絶滅し、
どんな業態が生き残っているのだろう。

こんなことを思い描いていると、
なぜか敬虔な気持ちになる。
生物界の生存原理は、
商業界の市場原理と
全く同一のものと考えてよい。
“原理”に徹することで、
｢見えざる手｣に導かれるごとく、
私たちは種を維持し、
業態を発展・展開させていく。

それでよいのだ。
力が湧き上ってくるというものだ。

〈結城義晴〉