暑い暑いお盆の中日。
東横線、南武線、武蔵野線を乗り継いで、
東京都内の新小平へ。
神奈川県から東京都へと、
外側をぐるりと回る。
武蔵野線はガラガラ。
第一屋製パン㈱の取締役会。
戦略論の権威J･バーニーが提唱するのが、
｢模倣困難性｣。
真似のできない技術や組織。
これが獲得できると、
競争優位性は継続される。
｢おいしさにまごころこめて｣も、
模倣困難なところまで達すると、
ついてくるものはいない。
夕方には銀座へ。
こちらは東横線と日比谷線を乗り継いだ。
東横線はそこそこ混んでいて、
私はソーシャルディスタンシングで、
ずっと立っていた。
地下鉄日比谷線は、
5時台にもかかわらずガラガラ。
そして銀座の外堀通り。
向こうは数寄屋橋交差点。
昨年11月16日オープン、
ジクロス･ギンザ･ジェムズ。
1階はテーラーメイドゴルフのショップ。
2階から上は肉の名門店がずらり。
7階の山科へ。
和牛焼肉のフルコース。
ビールとスパークリングワイン、
そして赤ワインを楽しんだ。
最後はすき焼き。
卵と黒トリュフをたっぷり。
これにご飯をのせて、締め。
ん～、美味。
最後の最後はそーめん。
そしてデザート。
今夜は工藤澄人さんと一緒。
元｢月刊商業界｣編集長。
倉本長治先生が創刊したこの雑誌を、
社内では｢本誌(ホンシ)｣と呼んだ。
｢本誌｣は、
本家と分家の｢本家｣のようなニュアンス。
｢販売革新｣誌は｢ハンカク｣と呼称し、
｢食品商業｣誌は｢ショクヒン｣と略した。
それ以外の｢飲食店経営｣は｢インショク｣、
｢ファッション販売｣は｢ファッション｣。
本誌以外の4誌は、
倉本初夫二代目主幹が創刊した。
最後の月刊誌｢コンビニ｣は、
私が創刊した。
4月2日に㈱商業界が自己破産して、
工藤さんは最後の本誌編集長となった。
商業界に入社した新入社員時代から、
食品商業編集長の私の直属の部下で、
優れた筆の力を特長とした編集者だ。
工藤さんも編集長時代には、
学習院大学の講師を務めた。
私が直接育てた人材は、
出来不出来はあったが、
例外なく全員が編集長となった。
その中でも工藤さんは、
抜群の文章力と企画力を持っていた。
良い意味での｢職人的な編集者｣だった。
だから取締役にもならなかった。
工藤さんはもう54歳だが、
私が商業界社長を退任したのが、
奇しくも同じ54歳。
昔話に花を咲かせ、
商業の世界の論理性を論じ、
新しい世界に挑戦する意気込みを聞いた。
いい夜だった。
さて日経｢本紙｣の一面記事。
｢セブン、人事評価で脱”売上至上”｣
セブン-イレブン･ジャパンが、
人事制度を抜本的に見直す。
これまではずっと、
｢売上高で評価していた｣
これからは、
｢40項目の業務プロセス｣を重視する。
オーナー支援などの項目がある。
日経記事。
｢本部主導の画一的な店舗戦略を改め、
地域特性に合う店づくりを促す｣
はて?
創業者の鈴木敏文さんは、
｢画一的チェーンオペレーション｣を排して、
｢個店経営｣を標榜してはいなかったか。
評価制度の抜本的な変更は、
｢1973年の創業以来初めて｣だという。
今回の人事制度変更の対象は、
｢店舗経営にかかわる本部社員約3300人｣。
彼らはいわゆる｢スーパーバイザー｣で、
OFCと略称される。
｢オペレーションフィールドカウンセラー｣
フランチャイズシステムの原動力である。
セブン-イレブンのこの役職は、
コンサルタント養成機関でもあって、
多くの優秀な人材を輩出した。
亡くなった小森勝さんもOFCだった。
立教大学大学院で講師をお願いした。
法政大学教授の並木雄二さんもOFC出身。
木下安治さんも岩本浩治さんも、
みなOFC経験者だ。
岩本さんの著書は工藤さんが編集した。
｢商売で大事なことは全部セブン-イレブンで学んだ｣
彼らは｢個店経営｣の考え方をもとに、
OFCとして店舗を管理監督･指導して、
それがコンサルティングの原点となった。
この新人事制度は、
今冬の賞与から反映される。
セブン-イレブンは2019年に、
24時間営業を巡って、
一部オーナーと関係が悪化した。
｢無断発注｣なども表面化した。
だからこの変更は、
｢オーナーとの連携を重視する狙い｣もあるという。
出店地区を統括する約300人の責任者は、
｢エリアマネジャー｣と呼ばれる。
つまりセブン-イレブンは全国に、
約300のエリアを設けている。
そのエリアマネジャーの部下がOFCで、
1人のエリアマネジャーは、
平均10人ほどのOFCを統括する。
OFCは1人平均8店舗の加盟店を担当する。
エリアマネジャーは、
｢担当地区の売上高や利益の達成度合いが
人事評価の7割を占めていたが、
これを3割に引き下げる｣
その一方で、
｢オーナーへの経営助言や
売れ筋商品の理解度といった
業務プロセスを7割に高め、
オーナーとの連携を重視する｣
ん～。
表現としてはまっとうに見えるが、
どうも抽象的な評価制度であるようだ。
人事制度は抽象的であればあるほど、
評価項目が増えれば増えるほど、
情実が入りこむ要素が増える。
約3000人のOFCも、
｢業績評価の割合を4割から2割に下げ、
プロセス評価の比重を高める｣
ん～。
これでは絶対に、
店舗競争力が落ちる。
売上評価を体験したスーパーバイザーが、
3000人もいるとすれば、
｢プロセス評価｣を理解させるために、
時間がかかる。
理解できたとしても、
理解度にばらつきが出る。
チェーンオペレーションは、
バラバラになる。
｢売上高評価｣は逆に、
シンプルでわかりやすい。
人間心理をつかみやすい。
私は売上至上主義を批判する。
それは経営者の考え方として、
売上至上主義は組織を駄目にするからだ。
反対に現場はゲーム感覚で、
売上高を競い合うほうが健全だ。
もちろん客数を増やし、
売上げを上げるために、
｢プロセス管理｣は必須だ。
しかし｢プロセス管理｣が主題となってはいけない。
小売サービス業の命題は一点、
｢顧客満足｣である。
｢顧客満足｣が｢売上高｣につながる。
その方法が｢プロセス管理｣である。
だが｢顧客満足｣は抽象的だ。
だから代わりに、
｢客数｣や｢売上高｣を指標とする。
それがチェーンオペレーションである。
記事の最後。
｢19年末の大手コンビニ7社の店舗数は
05年の統計開始以来、初めて減少に転じた。
セブンも2万1000店弱で頭打ちだ｣
｢コンビニ大量出店は
見直しを迫られている｣
見直しというよりも、
大量出店時代は終わった。
だから成長のためにセブンは、
米国スピードウェイを買収した。
私はそれを評価した。
しかし人事制度の見直しと変更は、
きわめて微妙で難しくて、
直接的なマネジメント問題だ。
核心にあるのは制度ではない。
マネジメントレベルである。
制度を変更して、
マネジメントレベルが上がるのならば、
それはいい。
しかし人事制度を変えて、
マネジメントレベルが落ちたら、
何の意味もないどころか、
弊害のほうが大きい。
世界に冠たるセブン-イレブン。
しかし、もしかしたらこれは、
終わりの始まりかもしれない。
｢月刊コンビニ｣創刊者としての、
コメントである。
〈結城義晴〉
