2022年4月最後の日。
二月の雪、三月の風、四月の雨が、
輝く五月をつくる。
内館牧子さんのエッセイにある。
黄金週間の土曜日だけれど、
商人舎オフィスに出て、
原稿執筆と原稿手直し。
編集作業をして、
デザインの七海真理さんに入稿した。
疲れた。
今日の朝日新聞｢折々のことば｣
第2365回。
やっぱり仕事は
命に
目立てをかける事なんだなァ
(土田一郎の父)
｢鋸(のこぎり)目立て職人の父は、
親からもらった体は
減らないものと思っていたが、
鋸と同じで、
いい仕事をしようとつい酷使するうち
やっぱり細ってくると嘆いていたと、
跡を継いだ息子はいう｣
｢根を詰めればいやでもタコはできるし、
持病も出てくる｣
｢それでも人が働くのは、
命を削ってでもそれに
張りをもたせようとするからだ｣
(『職人衆昔ばなし』から)
命を削ってでも、
商品に張りをもたせる。
売場や店に張りをもたせる。
本や雑誌、文章に張りをもたせる。
そのために人は働く。
今日の気分にぴったりだ。
今月の日経新聞に、
セブン＆アイ･ホールディングスの、
組織や役員会についての、
署名記事が2本掲載された。
対照的で面白い。
セブン＆アイにとっても、
これは有益だった。
ひとつの原稿は今日の記事。
｢セブン&アイ、外国人が社長になる日｣
論説委員の中村直文さんが書いた。
ふたつめは4月15日に発表された記事。
｢セブン&アイ、逆三角形の組織図の思想を保てるか｣
編集委員の田中陽さんの筆。
中村記事はこう始まる。
｢セブン&アイ･ホールディングスの役員は
かつてこう話していた｣
この語り口は、
新聞記者や雑誌記者がよく使うが、
私は嫌いだ。
名前を明かさない裏話。
その匿名の役員は言う。
｢投資家やアナリストの話ばかりを聞いていたら、
経営革新なんてできないよ｣
これは、その通り。
しかしこれ、
言ったのは鈴木敏文さんだと、
私は推測する。
｢そんな同社が米アクティビスト(物言う株主)の
バリューアクト・キャピタルなどの声を受け、
取締役の過半を社外人材にする。
隔世の感がある｣
そのあとに鈴木さんの記述がある。
｢セブン&アイは少なくとも
6年以上前までは自信に満ちていた。
創業者の伊藤雅俊氏による
イトーヨーカ堂の業務改革、
鈴木敏文氏が主導したセブンイレブンの導入など、
日本の流通業界をけん引し続けてきた｣
この表現は厳密に言えば間違っている。
業革もセブン-イレブンも、
伊藤さんが容認して、
鈴木さんが実行した。
｢外部から招いた
サラリーマン経営者の鈴木氏を
絶対的なリーダーとして、
2005年にイトーヨーカ堂から
セブン&アイへ社名変更まで認めたことも
実に革新的だ。
創業一族の”イトー”(伊藤)を
表看板から消したわけだから｣
これもニュアンスが違う。
鈴木さんは｢外部から招｣かれたわけではない。
若いころに東販を辞めて、
イトーヨーカ堂に転職しただけだ。
あとは自力でのし上がった。
｢かつて役員が語ったように、
鈴木氏は二番煎じを嫌い、
誰もが反対してきた事業で
成功を収めたとの自負が強かった｣
ここで｢かつての役員｣は鈴木さん自身だから、
これは鈴木さんが自分を語ったものだ。
｢恐らく鈴木氏自身が内部にいながら
“アウトサイダー”という
自覚があったからだろう｣
中村記事は、
鈴木＝アウトサイダー、
＝外国人取締役⇒外国人社長と、
ストーリーが続く。
そしてこれが結論。
｢カギを握るのは”27億の男”と呼ばれる人物だろう｣
｢セブン&アイの取締役にして、
米セブン-イレブン社長の
ジョセフ･マイケル･デピント氏だ｣
週刊誌的な記事だ。
｢デピント氏は02年に入社し、
米国事業の基盤を固めてきた。
直近の報酬は約27億円で
井阪隆一セブン&アイ社長の約20倍を手にしている｣
一方の田中陽原稿の冒頭は、
｢セブン&アイは取締役会の過半数を
社外メンバーにする方針だ｣
同じテーマ。
｢先進的なガバナンス体制をつくります｣
井阪隆一社長が力を込めて語った。
しかし田中原稿の主役は、
創業者の伊藤雅俊さんだ。
一般の会社組織は、
｢三角形の樹形図｣のようになっている。
頂点に株主や株主総会が構える。
その下には会長や社長、
その下に総務部、人事部、営業部、
企画部などが横並びで配置される。
さらに一段下がって、
三角形の底面には各部の課や室や研究所などが
末広がりにぶら下がる。
それに対して、セブン&アイの組織は、
｢逆三角形｣になっている。
｢まず最上部は、
全国にある店舗や地域が横一線に並ぶ。
その下には店舗や地域のオペレーションを支える部署、
その下に本社や本部の管理部門がある。
そして逆三角形の下の部分には
社長(会長)があり、一番下には取締役会、
そして株主｣
｢”お客さま”は最上位の位置づけだ｣
これは伊藤さんの考え方だ。
田中原稿は、
伊藤さんの30年以上も前のコメントを書く。
｢会社の利益の源泉は
お客様の買い物金額から生まれます。
そこから、仕入れ先への支払い、
従業員への給料や賃料などに使い、
残ったお金を株主への配当に回します。
だから一番、偉いのは
お客様や地域の皆さんなのです｣
この逆三角形の組織図が導入されたのは
1968年だった。
1978年、イトーヨーカ堂は、
日本企業として戦後初の無担保社債を
米国で公募発行した。
この時の伊藤さんの感想。
｢企業として下着まで脱がされた気がした｣
伊藤さん、いい表現するねぇ。
そして田中さんもよく覚えているねぇ。
伊藤雅俊さんの述懐。
｢上場すると内なる規律と
外からの規律に縛られる｣
｢そんなセブン&アイHDが、
消費者(お客様)から遠い取締役会に
外部人材を多く登用する｣
そして田中陽、渾身の一言。
｢そこに魂は入るのか｣
｢決算発表の翌日のセブン&アイHDの株価は
強烈な売りを浴びせられた｣
｢おそらくヨーカ堂やセブン-イレブンで
買い物もしたことがないような
海外の投資家などから学ぶことが
どれほどあるのか｣
同感だ。
日経新聞の二つの記事は、
対照的だ。
一方は鈴木敏文の言葉を、
匿名性を出し入れして書かれる。
一方は伊藤雅俊の述懐を、
掘り起こしつつ綴られる。
27億円の男が社長になるか。
それとも、
お客様を最上位にした組織が蘇生されるか。
私の答えははっきりしているが、
セブン&アイも｢解｣を求めておくべきだ。
命を削ってでも、
張りをもたせる会社と組織が、
つくられねばならない。
〈結城義晴〉
