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宮城県仙台市。

お目当ては、
ロピア仙台ヨドバシ店。

仙台駅東口のヨドバシ仙台第2ビル3階に、
8月22日にオープン。

開業のときには、
私自身の単行本執筆が佳境に入っていた。
だから訪れることができなかった。

その後、4週連続の講演が続いた。

オープンから1カ月が過ぎた。
ちょうどいいタイミングで、
店を見に行った。

第1ビルにヨドバシカメラが入る。
第2ビルは専門店館としてリニューアルされた。

第1ビルと第2ビルは
ペデストリアンデッキでつながっている。

仙台駅から同じ階で、
そのままロピアへと誘導される。

突き当たると、
売場面積約600坪のロピア。

商人舎流通スーパーニュース。
ロピアnews｜
8/22｢ロピア仙台ヨドバシ店｣オープン/初年度年商目標68億円

入口は青果売場の「八百物屋あづま」。

その導入部はシャインマスカットなどのブドウ。

次いで鮮魚売場は、｢日本橋魚萬｣。
ややコンパクトなつくりだ。

鮮魚寿司はばら売りスタイル。
大ぶりのネタで1貫200円、300円。

仙台店では丸物の鮮魚がよく売れる。
だから刺身もよく売れる。
この店の日本橋魚萬、
ロピア全体の中でも目立つ実績を示している。

鮮魚に続いて、惣菜売場。
ロピア京都ヨドバシ店のように、
通路幅をせばめ、
ワンウェイ形式を採用している。
惣菜部門チーフは、
アメリカで学んだことを、
この仙台店でチャレンジしている。

左翼奥は肉のロピア。

オープン当初、肉より魚のほうが好調だった。
東北営業本部長。

｢関西では肉が爆発的に売れます。
でも仙台では魚がよく売れます。
お客さんは調理の仕方もよく知っていらっしゃる」

顧客がロピアの肉のクオリティを知り、
売上げもぐんぐん伸びてきた。

ロピアオリジナル商品も増えてきた。
平ケースやエンドで訴求する。

本部長とはずいぶん話した。
気づいた点もアドバイスした。

私が指摘したことを、
その場ですぐに改善してくれた。

私たちはオープン前から、
土曜日のピーク時の3時過ぎまで滞在した。

仙台駅の商業ビルには、
驚くほど人が集まっていた。
昼時にはヨドバシカメラ6階のレストラン街は、
長蛇の列ができていた。

その食事を済ませた人たちが、
2時過ぎから続々とロピアにやってくる。

SNSなどでロピアの評判が拡散されていけば、
さらに顧客が増えていく。

しかしまだまだ地域への密着は必要だ。
メンバーを見ていると、
それがどんどん進められると確信した。

仙台駅という好立地と、
広域商圏型スーパーマーケットのロピア。
享楽円消費に沸く年末商戦に、
仙台ヨドバシ店がどう対応するのか。
今から楽しみだ。

詳細は月刊商人舎10月号に掲載予定。

中島さん、ありがとうございました。

快適な仙台への旅だった。

〈結城義晴〉

1日中、雨模様。

その1日中を自宅で仕事。
ここのところのハードワークで、
疲れが溜まった。

夕方、原宿へ。
レストランテ濵﨑。

オーナーシェフは、
濵﨑龍一さん。

イタリア料理協会副会長。
1963年、鹿児島県いちき串木野市生まれ。
1987年、日本調理師専門学校を卒業して、
イタリアへ渡って、フィレンツェで修行した。
その後、｢ダル･ペスカトーレ｣へ。
ロンバルディア州にあるイタリア最高のレストラン。

帰国後の1993年、
東京･乃木坂のリストランテ山崎でシェフを務め、
2001年12月、オーナーシェフとして、
リストランテ濱﨑をオープン。

2013年、薩摩大使、いちき串木野観光大使。
2015年、鹿児島食の匠の認定を得る。

著書もある。

ヤオコー会長の川野幸夫さんから、
お招きいただいて、
その濵﨑さんの料理を楽しむ。

予約が取れないレストラン。

今日は㈱商人舎一同。

左下から亀谷しづえ、山本恭広、松井康彦、
結城義晴と猪股信吾。

濵﨑さんと川野さん。

最初に出たのが、マグロの料理。

前菜が豪華だ。
いずれも絶品。

パスタはもちろん最高。

会話が弾んだ。

普段聞けないような、
川野さんご自身の話を伺った。

子供のころのこと、
お母様のこと、
浦和高校や東京大学への受験、
そして弁護士を目指したこと。

林周二先生の『流通革命』や、
渥美俊一先生のチェーンストアのロマンに、
大きく影響を受けて、
小売業の世界に入った。

社会人としては、
㈱マルエツに入って、
創業者の高橋八太郎さんの家に、
住み込みで修業した。

清水信次さんから強く依頼されて、
日本スーパーマーケット協会会長に就任したこと、
そしてこの度、岩崎高治さんに譲ったこと。

政治や行政との折衝のこと。
戸籍を得たスーパーマーケットのこと。
その戸籍を得るために、
川野さんが担った役割。

素晴らしい話ばかりだった。

私も饒舌になって、
喋りまくった。

私の『チェーンストア』に対して、
｢いい本です｣と褒めてくださった。

シャンパンから白ワイン、赤ワイン。
フルコース。

最後にカプチーノ。

満足しきった一同。

ありがとうございました。

商人舎15周年を祝って、
私たちを招いてくださった。

心から感謝したい。

川野さんから直接、聞いたお話。
いつか本に書こうと思うくらい、
面白いドラマだった。

好調を続けるヤオコー。
その好調の最大の理由は、
川野幸夫その人にある。

もちろん川野さんを支える、
多くの人たちがいる。
彼らがなぜ、川野さんを支えるのか。

そんなことも、
よくわかった。

やはり、いつか本を書かねば。
改めて考えた。

ちょうど10歳年上の川野幸夫さん。
いつまでもお元気でいてほしい。
心からそう思った。

ありがとうございました。

〈結城義晴〉

ひどく疲れた。

しかし、解放された気分だ。

この4週間、講演や講義が続いた。

8月最終週に2日連続で、
紀文正月フォーラムの講演。

9月第2週は、
フードストアソリューションズフェアで、
4講座の講演やコーディネート。

9月第3週の12日は、
商人舎15周年記念セミナー。

そして今週の3日間が、
第21回商人舎ミドルマネジメント研修会。

テーマはほとんど重なることがない。
戦略的なテーマから、
戦術的な問題まで。
マーケティングから、
マネジメントまで。

対談や鼎談もあったが、
数えてみると延べ970分。
16時間10分。

聞いてくださった人々の数も、
延べ800人近くになる。

本当にありがたいことだ。
心から感謝します。

まだまだやれる。
そんな気がしている。

さて、
商人舎ミドルマネジメント研修会。
第21回の最終日。

東京都江東区南砂町の研修ホテル｢L stay & grow｣

3つの部屋を1つにして、
大きなセミナールームにする。

朝8時。
もう全員揃っていて、
理解度判定テストを待つ。

8時15分、テスト開始。

この濃密な時間が、
私は好きだ。

計数問題は電卓で計算して回答する。

計数問題2問。
それから記述問題3問。

8時45分に終了。

急に空気が和んでくる。
この瞬間も大好きだ。

そして最終日の第1・第2講座。
高野保男先生の講義。

レイバースケジューリングプログラム。

作業システムの在り方と、つくり方。
その問題点。

私は一番後ろで聴いている。

高野先生は今、
この作業システムの第一人者。
全国の優良チェーンストアで、
熱血指導中。

スライドや動画を使って、
オペレーション改革を指導してくれる。

今回はいつにも増して、
熱血講義だった。

ありがとうございました。

最後の講義は結城義晴。

昼食を挟んで2時間半。

ケン･ブランチャードの本を紹介して、
その内容を解説する。
私は講義中にもたくさんの本を紹介する。
本を読めばいいというわけではない。
それを実践しなければいけない。

しかし読まないのも問題だ。

自分のペースで勉強を続けてほしい。

リーダーシップの4つのタイプ。
手を挙げてもらって、
自分のスタイルを確認してもらう。

そのあとで部下の4つのタイプと、
リーダーシップの4つのスタイルを、
整合させるという手法。

チームマネジメントはスライドで講義。
ランチの後はこういった工夫も必要だ。

最後には必須の流通戦略論を紹介する。

そして総括講義。

サービスイノベーションを語ってから、
自ら、変われ。

自分が変わらねば、
仲間を変えることはできない。
自分が変わらねば、
職場を変えることはできない。
自分が変わらねば、
会社を変えることはできない。
｢自ら、変われ!｣

それが最後のメッセージだ。

3日間のご清聴を感謝して、
静かに頭を下げた。

盛大な拍手をもらった。
ありがとう。

講義が終わって、
課題レポートが課せられた。

そして解散。

私の単行本を購入した人たちに対して、
特別のサイン会となった。

しっかり勉強してください。
そして会社を変えてください。

3日間の集中講義。
充実していた。

そして1カ月の16時間10分。
私は全力を尽くした。

それも満足だった。

ありがとうございました。

〈結城義晴〉

大谷翔平が右肘の手術をした。
その意思決定、驚くほど早かった。

天才の天才たるゆえんは、
この意思決定のスピードにある。

善は急げ。

手術は見事に成功した。

2018年に一度、
大谷はトミー･ジョン手術を受けて再起した。

そのときに執刀したのも、
ドクター･ニール･エラトラッシュ。
スーパードクターだ。

今回は新しい進化した術式を採用した。

だから大谷は来年春から、
バッティングで復帰することができるし、
再来年からは二刀流で完全復活する。

エラトラッシュのコメント。
｢右肘の寿命をのばすために問題箇所を修復し、
生存可能な組織を追加しながら
健康な靭帯を強化するものとなった｣

ドクター･エラトラッシュは58歳。
1970年代にフランク･ジョーブ博士の助手を務めた。
ジョーブ博士こそトミー･ジョン手術の開発者だ。

エラトラッシュは、
バスケットボールのコービー･ブライアントを、
アキレス腱手術によって蘇らせた。

フットボールのトム･ブレイディも。

エラトラッシュは、
ドジャースのチームドクターの地位を、
ジョーブ博士から引き継いで、
スポーツ医学の世界を革新させている。

大谷翔平の手術を、
エラトラッシュが行ったことは、
大いに幸運だった。

天才は幸運を呼び込むのだ。

さて、
商人舎ミドルマネジメント研修会2日目。
東京都江東区南砂町の研修ホテル。

2日目は、理解度テストから始まる。
会場では静かに直前の復習をする受講生の姿。

8時15分にテストがスタート。

結城義晴と鈴木哲男、
両講師の講義からの6問。
いずれも記述式。

私は受講生たちの様子を見て回る。
自分の言葉で理解したことを書いてもらう。
丸暗記は必要ない。

テストが終わると、
あちこちで答え合わせする姿。

朝の第1講義は、
結城義晴の担当。

初めに理解度判定テストの解説。
テストが終わってすぐに、
大事な点を補足説明すれば、
理解は一層深まる。

講義は世界の小売業の位置づけから始める。
小売業は平和産業である。
石油やエネルギー産業が牛耳る世界では、
戦争が起こりやすい。

平和産業の中で重要なのが、
顧客満足と従業員満足の経営である。

この朝の講義では、
スーパーマーケットの戸籍の話をする。
ワンプライスショップとともに、
新たに日本標準産業分類に加えられる。

商業が基幹産業となり、
現代化していくために、
必要なことは何か。
それを語るのが朝の講義だ。

第2･第3講座は計数の講義。

講師は山本恭広月刊『商人舎』編集長。

このミドルマネジメント研修会の計数の講義は、
白部和孝先生が長い間、務めてくれた。
その内容を引き継いで山本編集長が講義する。

テーマはミドルマネジメントに必須の、
商品と人時コントロールの計数。

パワーポイントを使って講義していく。

講義では設問に応える実習も行う。

実践的な講義は、
白部スタイルを踏襲している。

ホワイトボードに、
計算式を書いて補足する。

2時間はあっという間に過ぎていった。

昼食後の第4講義は、
井坂康志講師のドラッカー･マネジメント。

井坂講師はものつくり大学教養教育センター教授、
そしてドラッカー学会共同代表。

ドラッカーのマネジメントが、
ほかの経営学とどう違うのか、
ドラッカーが提唱した3つの原則と8つの目標。
マーケティングとイノベーションなど、
エッセンスを丁寧に語ってくれた。

そして恒例の質問タイム。

真っ先に手を挙げたのが、
㈱関西スーパーマーケットの太田志帆さん。
営業推進室販売促進チームシニアスタッフ。

㈱万代の髙木一平さん。
五条西小路店水産チーフ。

日本流通産業㈱の杉本博司さん。
衣料品部衣料チームマネージャー。

それぞれの質問に、
じっくり考えながら応える井坂講師。

ドラッカーが説いたインテグリティ。
その真摯さを体現しているような井坂さん。
講義終了後は受講生からの大きな拍手。

私の新著『チェーンストア』を差し上げて写真。
ありがとうございました。

その後は、結城義晴の長時間講義。
15時30分から19時50分までの長丁場。

初めに計数管理の補足説明と、
ミドルマネジメントが知っておくべき
経営数値の講義。

簿記、会計、財務の3つの概念と、
損益計算書と貸借対照表の説明。
さらにデュポン･モデルといわれるROAの解説。

コーヒータイムを挟んで、
マネジメントの講義。

悪い組織の兆候。

その悪い組織を生み出す原因は、
マネジメント理論の変遷にある。

マネジメントに関する理論は、
コペルニクス的転回を果たした。

これが理解されているか否かによって、
会社が成長するか、衰退するか、
その道が分かれる。

説明するには3時間はかかる。
だからこの講義は、
あちこちでやるわけにはいかない。

正解はドラッカーにあるし、
ヘンリー･ミンツバーグにある。

アンリ･ファヨールとピーター･ドラッカーを、
5つの要素で比較検討する。

最後の最後は、
ゴドフリー･レブハーの『チェーンストア』。
チェーンストアを学ぶには、
レブハーから始めよ。
長いながい講義は7時50分に終わった。

日本流通産業の酒井幸男さんが、
1日聴講してくれた。
人事総務部部長。

派遣を検討している人事部責任者の皆さん、
ぜひ、参加して聴講してみてください。

夕食のあとは全員が、
今日の長い講義を復習する。

学んだら、復習しつつ、考える。
この濃密な集中の時間が大切だ。

大谷翔平の如く、
善は急げ。

すぐに学べ。

そのために理解度判定テストがある。

〈結城義晴〉

戦前からあった｢商店界｣は、
店のことを教えた。
倉本長治は28歳でその編集長となった。

戦後、その倉本が創設した｢商業界｣は、
小売業の近代化を推進しつつ、
業界のこと、業態のことを追求した。

商人舎は21世紀の知識商人を育てる。
そのために商人が集うというネーミングにした。

秋のミドルマネジメント研修会。
今日から2泊3日の缶詰セミナー。

会場があるのは東京都江東区南砂町。
研修ホテル｢L stay & grow｣。

秋だと言うのに朝日は眩しい。
30℃を超える夏日。

スタッフたちが準備を始める。

私の新刊も並べてくれている。
『チェーンストア――商業ビジョン』

準備中の11時から私は、
演壇の裏側に自分のスペースをつくって、
そこでオンライン会議に参加。
第一屋製パン㈱の取締役会。
お陰様で好調な成績です。
新しい体制が良く機能して、
なおかつみんなの努力が実った。

ありがとう。

午後1時、いよいよ、
第21回目の研修会がスタート。
1500人以上の修了生を輩出している。

企業が派遣してくれた受講生たちが参集。

第1･第2講座は結城義晴が担当。

ミドルマネジメント研修会で何を学び、
そして何を果たしていくのか。
プログラムの趣旨を説明。

著書『チェーンストア』を紹介。

第1講義はプロローグ。
前著『コロナは時間を早める』の内容を、
スライドで紹介。

コロナによって何が変わったのか、
何をどう変革しなければならないのか。

なぜ、ちょっとだけ急がねばならないのか。
なぜ、スピード経営が必要なのか。

DXの進捗とその加速の加速、
両利きトレード･オンの必要性。
そしてポストコロナへの決断などを、
丁寧に語った。

世界のウォルマートが、
コロナの渦中に決断したケースを紹介。
ヤオコーは渦中にフーコットを実験した。

ポストコロナへの決断とは、
｢不確実な成果｣に対して、
目隠しで一歩、踏み込む
心の在り方である。

第2講義はいよいよ本論。

第1回からずっと語っている。
これは2008年4月17日に、
3時間講演をした、そのダイジェストだ。

産業ビジョンである。

商業近代化の根本思想。
倉本長治が提唱した商売十訓。

ピーター・ドラッカーが重視した3つの概念。

倉本長治とピータードラッカーに
共通する考え方を強調しながら講義する。

商人舎のミドルマネジメント研修会は、
ドラッカーのマネジメントをベースにしている。

だからまずその理解を受講生に求める。
商業のイノベーション史は、
手短にエッセンスを語る。

それから顧客満足と従業員満足。

受講生たちは真剣に聴講し、
メモを取りつつ、学んでいく。

第3･4･5講義は鈴木哲男講師。
㈱REA取締役会長。

52週マーチャンダイジングと
ストアコンパリゾンの講義。
3時間30分。

鈴木講師の講義は、
ふんだんな事例を使って進められる。
テキストの中の参考資料は、
ノウハウの宝庫だ。

ある著名な経営者の言葉。
｢この鈴木先生の講義は、
チェーンストアの実務のバイブルだ｣

ホワイトボードには、
重要な補足数値を書いていく。

実践的な講義は、
受講生にとって、
現場ですぐに活かせる内容だった。

初日の講義が終わると午後8時。

レストランで全員で食事。

鈴木講師と情報交換しながら、
夕食をいただく。

先週の商人舎設立15周年セミナー、
そして今日のミドルマネジメント研修会。
鈴木先生は2週続けての講演と講義。

ありがとうございました。

8月の終わりから4週続けて、
講演や講義が組まれている。

その最後の仕上げ。

今回の受講生も、
その受講態度が素晴らしい。

商人舎は知識商人を養成する。
その本業がこのセミナーである。

受講生たちは全員個室で、
夜遅くまで復習に余念がない。

明日の朝には、
｢理解度判定テスト｣が、
待っている。

私はワクワクしながら、
夜を過ごした。

頑張れ!

〈結城義晴〉

Everybody! Good Monday!
[2023vol㊳]

2023年第38週。
9月第4週。

今日の9月第3月曜日は、
敬老の日の祝日。

秋分の日の祝日は、
今年は今週の土曜日と重なる。
人々は祝日を1回損した気分か。

秋の彼岸の入りは20日(水)。
彼岸の中日が秋分の日、
彼岸の明けは26日(火)。

敬老の日と秋分の日を挟んで、
老人週間から彼岸へと続く。

核家族化が進んだとはいえ、
日本中、先祖や故人を偲び、供養する。

とても重要なことだ。

朝日新聞｢折々のことば」
今日の第2854回。

存続するには、
それなりの理由がある。
滅亡するには、
それなりの理由がある。
(神崎宣武)

1944年生まれ、79歳の民俗学者。
武蔵野美術大学と國學院大學文学部卒業。
近畿日本ツーリスト社に勤務して、
日本観光文化研究所事務局長を務めた。
岡山県宇佐八幡神社宮司。

香具師(やし)や渡り職人、
門付けや木偶(でく)まわし、博労などの
旅の渡世、サンカら漂泊の民。
その生業(なりわい)を描く。

それから、彼らが歴史のある時期、
それぞれに消えていった経緯を、
神崎さんは上記のように記す。

編著者の鷲田清一さん。
｢誰かが子細を記録にとどめねば、
“一所不在を通さざるをえなかった”人びとの
存在もなきことになる｣

｢そのしのびなさがこの人の
聞き取りの仕事を支えてきた｣

『日本人の原風景』から。

職業も仕事も、
産業も会社も、
業態も店も、
存続するには、
それなりの理由がある。
滅亡するには、
それなりの理由がある。

『チェーンストア――産業ビジョン』

[商人舎へのご注文]
info@shoninsha.co.jp 宛てに、
氏名･送付先･連絡先･購入部数を入力の上、
メールでお申し込みください。
※1冊1980円(1800円+10％税）
[アマゾンでのご注文]
『チェーンストア――産業ビジョン』

ジョージ･ギルマンのA&P、
フランク･ウールワースのバラエティストア。
JCペニーとシアーズローバック。

存続も滅亡も、それなりの理由がある。

チェーンストア1.0も、
チェーンストア2.0も。
チェーンストア3.0も。

昨日の第2853回。
強い光には
濃い影が
つきものなのです。
(千葉望)

｢SNSではたいてい
キラキラしたことばかり発信されるから、
他人と自分との差が実態よりも大きく見える｣

だから｢他人はうまくやっていて
自分だけが損をしているとつい思い込む｣

1957年生まれのノンフィクション･ライター。
早稲田大学文学部卒業、日本文学専修。

｢何をしてもとくに目立つほどではない人が
こうして不全感に苛(さいな)まれ、
多幸感の演出競争にのめり込んでゆく｣

｢不全感｣は十分に機能しない、
十分に活動しないという感じ。
状態が不完全であるという考え。

｢多幸感｣は、
非常に強い幸福感や満足感。

千葉女史は言う。
｢遠近法を狂わせて｣と。

『遠くの人と手をつなぐ』から。

強い光と濃い影。
それによって遠近感を狂わせてはいけない。

三連休の最終日は、ホームコースへ。

7番ホールはパー4。

青い空と白い雲、
そしてフェアウェイの緑。

茶店はドリンクやコーヒーを、
無料サービスしてくれる。

17番ホールのこのドライバーは、
ベストポジションに飛んだ。
7時過ぎにスタートして、
ランチをしても、
1時には上がった。

今週は火曜･水曜･木曜と、
商人舎ミドルマネジメント研修会。
第21回目となる。

待ってますよ。

では、みなさん、今週も、
遠近感を失わず、
仕事に精を出そう。

Good Monday!

〈結城義晴〉

9月の三連休の中日の日曜日。
週末の二連休が当たり前になると、
三連休はありがたい。

それがサラリーマン消費者の気持ちだろう。
その真ん中の日は、
不思議なゆったり感がある。

私の父の時代は、
土曜日は｢半ドン｣と言って、
半日仕事をし、半日休んだ。

半ドンの｢半｣はもちろん、
｢半分｣のこと。

｢ドン｣は｢ドンタク｣の略。

博多どんたくの｢ドンタク｣。
もともとはオランダ語の”ゾンターク”、
｢日曜日｣あるいは｢休日｣の意味。

つまり半ドンは、
半分休日。

半ドンという言葉を聞くと、
高度成長期の日本が思い浮かぶ。
よく働きつつ、土曜日は半分休み、
もっともっと豊かになるぞ。
そんな印象がある。

いい時代だったのかもしれない。

学校も土曜日は、
午前中に授業があった。

2002年4月から学校は、
毎週、土曜日が休みになった。

学習指導要領が大きく変わって、
勉強する内容が3割減った。
｢ゆとり教育｣である。

はたして｢ゆとり｣は良かったのか。

日経新聞電子版。
編集委員の田中陽さんが書く。
｢そごう･西武売却の教訓｣

昨日、私はイトーヨーカ堂の、
人員削減の話を書いた。

そうしたら田中さんが、
そごう・西武のことを書いた。

セブン&アイ・ホールディングスの社是は、
｢お客様、取引先、株主、地域社会、社員に、
誠実な会社でありたい｣

そごう・西武の売却では、
ストライキが決行され、
｢幅広いステークホルダーの不評を買った｣

この百貨店の売却について、
財界トップたちは批判的である。
日本商工会議所の小林健会頭。
｢経営者が従業員のために働けば
ああいうことはあまり起きない」

経団連の十倉雅和会長。
｢組合の方々が客、地域社会を
重要な利害関係者として思っていることに
非常に感銘を受けた｣

田中さんは言う。
｢セブン&アイの取締役会には
耳の痛いコメントだったに違いない。
取締役会は今回の売却を最善の策として
胸を張って誇れるのか｣

そごう･西武の経営問題は2016年、
井阪隆一セブン&アイ社長が誕生した直後から、
くすぶり続けた。

｢グループ戦略の洗い直しの過程で、
百貨店事業は抜本改革のもと、
縮小を余儀なくされた｣

｢改装投資は抑えられ、
店舗はくすんでしまった｣

その通り。

店は再投資し、
リニューアルしなければ、
業績が落ちる。

百貨店はとくに追加投資が必要な業態だ。

｢百貨店だけでなく、
前体制の鈴木敏文会長が主導した
多様な流通企業のグループ化は
少子高齢化時代の消費の取りこぼしを、
防ぐためだった｣

鈴木敏文さん。
｢私がいつまでもトップでいられるわけがない。
次の世代にいろいろと考えてもらいたい。
そのための企業群だ｣

｢井阪体制は、
コンビニへの選択と集中を加速させ、
セブン&アイの経営・管理層に
セブン-イレブン・ジャパン出身者を重用した｣

人事の公平性は足りなかったと、
私も思う。

それがどんな結果を招いたか。
｢セブンイレブンの業績が
優れているのは間違いないが、
統一した店舗運営を徹底する社風が支配し、
多様性のある柔軟な経営体制にはならなかった｣

コンビニのフランチャイズチェーンと、
百貨店、さらに総合スーパー。

それらを抱え込んだ、
コングロマーチャントが、
セブン＆アイである。

｢将来をにらんだ多様な戦略を培う経営からは離れ、
“高級ブランドはわからない”と
さじを投げるセブン-イレブン出身の役員もいた｣

｢金太郎あめ的な社員が多く、
その画一性がセブン-イレブンを
強固な企業体質へと押し上げた｣

鈴木敏文さんはいつも、
それを危惧していた。

｢売却交渉では、
資本の論理の土俵外にいる地元関係者や自治体、
そごう・西武の雇用に配慮が足りなかった｣

セブン-イレブン･ジャパンには、
労働組合がない。

イトーヨーカ堂もそごう･西武も、
UAゼンセンに加盟して、
セブン＆アイグループ労働組合連合会を組織している。

セブン-イレブン育ちの井阪さんは、
労働運動とは縁のないところにいた。

鈴木敏文さんは、
最初に入った東販という出版卸会社で、
書記長を務めた。
労働問題の専門家だ。
そのうえでイトーヨーカ堂では、
労務担当だった。

この経験の違いは、
今回、大きかったと思う。

田中編集委員。
｢”最も頭を下げなくていい会社”
食品メーカーの間では
セブン&アイをこう呼ぶことがある。
日本一の販売量を誇る商品は山ほどあり、
メーカーがこぞって取引を望む。
その空気感を売却時の説明にも
持ち込んでしまっていなかったか｣

創業者の故伊藤雅俊さんは、
｢驕(おご)りや傲慢さが災いを招く｣と説いた。

田中さん。
｢今回の騒動は多くの教訓を残した｣

教訓は役立てるものだ。

それが役立つのならばいいのだが。

伊藤雅俊からだけでなく、
鈴木敏文からも離れては、
この会社は駄目になる。

両者をトレード･オンするところに、
セブン＆アイの活路がある。

〈結城義晴〉