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2024年10月04日(金曜日)

セブン＆アイのイトーヨーカ堂売却と｢工業の論理×商人の論理｣

イトーヨーカ堂の売却。

セブン＆アイ･ホールディングスが、
スーパーストア事業を中心に、
一部株式売却の検討に乗り出した。

米国のブルームバーグの報道が一番早かった。

未公開株式の投資会社などに、
初期段階の打診をした。

日経新聞電子版は、
13時30分に配信した。

日経は追加取材をしたようだ。
それによると、
年内にも売却手続きを始める。
過半数の株式を売却する方針で、
入札を受け付ける。

4月にはスーパーストア事業を再上場する、
なんて決議していた。

2026年2月期までに2年間で、
構造改革で利益体質を改善させた上で
一部株式を売却する方針だった。

EBITDAを550億円とする目標を立てた。
EBITDAは税引前当期純利益から、
償却費と支払利息と税金を足し戻した利益だ。

この指標は通常の会社経営では使わない。
使う必要もない。

EBITDAはM&A実務に頻繁に使われる。
とくに買収側は｢EBITDA｣を基準にする。

それを幹部や従業員に示しても、
構造改革や体質改善には、
つながらない。

実際にセブン＆アイは、
それに本気で取り組んではいない。

自主アパレルをやめることと、
不採算店の売却、閉鎖しかやっていない。

それでは企業組織の構造改革にはならない。
目先の｢利益｣に関しては、
改善のように見えるかもしれない。

しかしイトーヨーカ堂やヨークベニマルの、
幹部や現場の人たちはどう感じるだろう。

会社はだれのものか。
顧客のためのものであり、
社員･従業員のためのものでもある。
その視点がまったくない。

構造改革と体質改善には、
時間がかかる。

トップマネジメントが現場に入って、
全社一丸とならねば絶対にできない。

ヨークベニマルは別にして、
イトーヨーカ堂では残念ながら、
それがなされてはいない。

イトーヨーカ堂社内では、
井阪隆一セブン＆アイ社長は、
ひどく評判が悪い。

いずれにせよ、セブン＆アイは
コンビニエンスストア事業に集中する。

カナダのアリマンタシォン･クシュタールから、
相変わらず買収提案を迫られている。

だからコンビニ事業に集中して、
急いで企業価値を高める必要がある。

セブン＆アイは、
イトーヨーカ堂とヨークベニマルの｢スーパー事業｣を、
中間持ち株会社を設立して束ねる計画をもつ。

しかし構造改革と体質改善を、
本気で実現させようとしたら、
そんな中間持ち株会社は｢害｣にしかならない。

どちらも自主独立にすべきだ。
インディペンデントな組織にすべきだ。

とくにヨークベニマルはずっと、
日本有数のスーパーマーケットチェーンである。
今のままでもIPOは可能だ。

問題はイトーヨーカ堂。

そしてセブン-イレブンしかやったことのない、
井阪社長にはどうやら、
これがわからないらしい。

ずらりと揃う社外取締役の面々にも、
当然、わからないようだ。

つまりセブン＆アイのトップたちには、
｢業態｣の概念がない。

確立された業態よりも、
合計して規模が大きいほうが、
売りやすいと思っているようだ。

コンビニエンスストアと、
総合スーパーと、
スーパーマーケット。

それぞれに経営は異なる。

コンビニ経営の知見だけでは、
総合スーパーも食品スーパーマーケットも、
改革をすることはできない。

来週10月10日には、
セブン＆アイの中堅決算発表がある。
その席上できっと発表するのだろう。
｢持ち分法適用会社にすることを含め、
戦略的パートナーとの連携を検討する｣と。

株式売却後もセブン＆アイは、
イトーヨーカ堂の株式は一部保有し続け、
一定の関与を続ける考えのようだ。

経営権は外部企業に委ねられる。

商人舎2023年4月号。

私が力を込めて書いたのが、
｢工業論理｣×｢商人論理｣で考えを改めよ

今でもこの論述の通りだと確信している。
読める人は読んでほしい。

｢総合スーパーの現場も知らない
井阪隆一セブン＆アイ社長や新しい社外取締役たちが、
数字だけ見て下した判断は、
イトーヨーカ堂の現場の人間たちに響きはしない」

伊藤雅俊の100周年の言葉を思い出そう。

｢信用は一朝一夕では生まれません。
あらゆるステークホルダーの皆様と
誠実に向き合い、
一歩ずつ信頼関係を積み重ねることで
信用は生まれます｣

｢ステークホルダーとは、
第1に顧客であり、
第2に社員、従業員である。
労働組合でもある。
第3に取引先であり、第4に株主となる。
そして第5に社会である｣