｢ブレイクスルー思考｣の｢過去の延長上に未来はない｣
父の日の日曜日。
届いたプレゼント。
ネーム入りタイトリストボール。
愛用のPro V1。
このボールに記されたネーミングは、
一つひとつ手作業で作成されている。
ありがたい。
日経新聞｢私の履歴書｣。
今月は木瀬照雄さん。
TOTO元社長。
今日のタイトルは、
｢ブレイクスルー｣
福岡県の八幡出身の木瀬さん。
1947年生まれの団塊の世代。
鹿児島のラ･サール高校から、
京都大学教育学部へ。
そして東洋陶器(現TOTO)に入社。
現場で苦労を重ねながら、
1996年6月、株主総会で取締役就任。
49歳で経営戦略室長となる。
そこで出会ったのが、
日比野省三中京大学名誉教授。
その著作は『ブレイクスルー思考』
ジェラルド･ナドラー教授との共著。
この本の考え方は、例えば、
｢今ある商品をどう改良すればいいかを
過去の経験からは考えない｣
｢これは何のためのものか｣
目的を考え抜き、
出てきた結論をさらに
｢何のため｣と問うことを繰り返す。
そこから結論=理想の姿を導き出す。
｢こんなものがいい｣
｢こんな技術がいる｣
極端に言えば、
｢こんなもの無くてもいい｣
という結論になることもある。
｢すぐに実現できそうなもの、
5年後、10年後、
もっと先までかかりそうな理想の姿、
と並べていくと、
未来からの視点で
新しい価値を提案できる思考が身につく｣
ウォシュレットは、
このブレイクスルー思考から生まれた。
木瀬さんは語る。
｢要するに根本を考え抜くこと｣
TOTOでは｢コンポン｣と呼んだ。
97年春から、
ブレイクスルー思考がスタートした。
各事業部から5、6チームが参加した。
木瀬さんも新任取締役チームとして、
｢家電量販店ルート開拓｣をテーマにして、
ブレイクスルーに取り組んだ。
日比野教授は2週間おきに来社して、
ステップごとの指導をし、
宿題を出した。
TOTOは毎日、
コンポンと向き合って、
考え抜いた。
ウォシュレットチームの課題は、
｢未来の理想のウォシュレット｣。
自動開閉、自動洗浄、
簡単掃除、清掃除菌などは、
その結果として、実現していった。
｢空飛ぶウォシュレット｣は、
航空機向けとして結実した。
ナドラー&日比野教授の、
｢過去の延長線上に未来はない｣
これが木瀬さんの背骨になる。
｢こうありたい｣と描き、
未来からの視点で新しい価値を提案し、
実現していく。
｢10年後の姿を描き、
そのためには5年後には、3年後には
ここまでやらなくてはいけない｣
ジョン･F･ケネディの考え方と同じ。
システムズ･アプローチの思考法である。
つまりあるべきかたちを決め、
そこに到達するための方法を模索しつつ、
理想に近づいていくことだ。
私の著書『コロナは時間を早める』
三刷ができている。
第五章は、
｢ブレイクスルーの戦略計画｣
この章では、
ナドラーと&日比野省三の考え方を借りた。
コロナ禍の｢キャズム｣のときには、
ブレイクスルー思考法が、
大いに役立つと思う。
過去の延長上に未来はない。
なぜなら大きな断絶の溝によって、
過去から現在、そして未来への軌道が、
絶たれてしまったからだ。
月刊商人舎6月号特集は、
小売業のXフォーメーション
この特集の中の記事が、
イオンのポスト･コロナ戦略
イオンはこれまで、
3カ年の中期計画を 策定してきた。
しかし吉田昭夫社長は、
2021年からの5カ年計画とした。
つまり2021年から2025年までの計画だ。
私は｢述懐｣を書いた。
イオン｢新5カ年中期経営計画｣に思うこと
｢従来の中期計画より2カ年多いのは、
その2カ年はキャズム期間が
長引くとの認識だろうか。
キャズムが終わって、
本格的なポスト･コロナ時代を
迎えたときから数えれば、
3カ年計画となる。
それを想定しての５カ年計画なのだろう」
これも｢ブレイクスルー思考｣である。
岡田元也会長の問題意識が根底にある。
もしかしたら、
このブレイクスルー思考から、
｢イオンのウォシュレット｣が、
生まれるかもしれない。
｢過去の延長線上に未来はない｣
しかしドラッカーは言う。
｢未来を築くために初めになすべきことは、
明日何をなすべきかを決めることではなく、
明日をつくるために今日、
何をなすべきかを決めることである｣
明日を決め、
明日のために今日、
何をなすか。
ここまで考えねば、
ブレイクスルーではない。
〈結城義晴〉
