3月下旬、決算とトップマネジメントに対する考え方を明らかにしよう
2月末決算の企業は、
もう締め切って集計・調整に入っている。
3月末決算の企業は、
営業の追い込みに入っている。
決算は、会社の成績表。
みんな、いい成績で、
気持ちよく年度を終了してほしいものだ。
今年度をいい成績で卒業してほしいものだ。
しかし、その事業の成績や収益は、
経営層の仕事ぶりの成果によって決まるものではない。
事業総体の成果によって確定されるものだ。
そして、事業の成果とは、
その期間に行われた事業を、
意思決定したマネジメント層の仕事ぶりに左右される。
もちろんこれは大事なことだが、
経営は責任を持って継続されるべきである。
従って、意思決定が、
着実に現実に移されるという原則が守られない場合、
意志決定した経営層の仕事ぶりが無に帰することは起こりうる。
私の経験からすると、
かなり頻繁に起こる。
一つの重要な意思決定は、
確実に実行されなければならない。
実行されないのならば、
それに代わる有力な意思決定がなされなければならない。
代替案がなく、重要な意思決定が否定されていると、
そこには混沌しか訪れない。
さて、事業の成果は、
多くの場合、前任の経営層の仕事ぶりによって決まる。
本来、トップマネジメントの仕事とは、
明日のためになされるものである。
トップマネジメントの仕事ぶりとは、
いかに明日に備えた意思決定をするかということである。
ピーター・ドラッカー先生は言う。
「事業の将来は、
マネジメントの今日の仕事ぶりによって決まる」
そしてここには、4つの分野があるという。
「第1に投資である」
「第2に人事である」
「第3にイノベーションである」
「第4に（経営）戦略である」
トップマネジメントは、
4つの分野ごとに評価される。
それが決算であり、株主総会であり、
株式公開している企業では、
あるべき株価である。
第1に、マネジメント層は、
ROI（投下資本収益率）によって、評価される。
これは、数値の問題であるから、確実に把握することができる。
第2に、人事の成果は、実は評価不能事項ではない。
「かなり容易に評価できる」とドラッカーは言う。
第3に、イノベーションによる研究開発の成果は、
目に見えた評価も、数値による評価もできる。
そして第4に、経営戦略の評価は、
目標管理によって可能となる。
マネジメント層の目標管理である。
「期待したことは起こったか、
目標は正しかったか、
目標は達成されたか」
前任を否定するばかりのトップマネジメントからは、
破滅しか生まれない。
目標を設定しないトップマネジメントからは、
混沌しか生じない。
日本の社会にも、
日本の会社にも、
本物のマネジメントが
求められている。
＜結城義晴＞
