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17日までのお盆休みが終わり、
いよいよ動き出した企業も多い。

電力消費量が気になるところだが、
何とかこの夏も乗り切ることができそう。

今日は、お盆を海外で過ごした人々の帰国ラッシュ。

甲子園高校硬式野球全国大会は、
準々決勝で、ベスト4が決まった。

被災地から青森・八戸の光星学院、
久しぶりの古豪・栃木の作新学院、
西東京の強豪・日大三校、
そして岡山の関西高校(「かんぜい」と読む)。

東高西低の観はあるが、
今年は、こんなところか。
一日の延期もなく、
予定通りスケジュールをこなし、
明日は準決勝。

2011の暑い夏の甲子園、
ピークを迎える。

さて、一昨日、昨日と日経新聞が連載した。
「総合スーパー再生への道」
上編は「専門店化によって再生する方法」

東京メトロ東西線の行徳駅の商店街で展開するイオンの専門店。
自転車店、酒販店、ペット専門店。

ワイン専門店「イオンリカー」は、商店街の単独店を実験し、
総合スーパー約20店に導入。
「ワインの売上高構成比が平均２ポイント伸び、10％を超えた」

「今後は、手芸店やガーデニング専門店、高齢者向け店舗など、
約10種類の専門店を開発し、２年で全店を手直しする計画」。

「総合」を小さな「専門」に切り刻んで、
その小さな専門部門のショップ化から、
「総合」を再生しようという考え方。

セブン＆アイ・ホールディングスも、「キッズタウン」を開発。
昨年９月に開店したショッピングセンター・アリオ橋本店に導入。
イトーヨーカ堂の「玩具・子供服」の売り場だが、
「まるで外部テナントのような場所に配置された」
こちらもイトーヨーカ堂の通常店と比べて、
「単位面積当たり売上高が３割」増加。
一定の成果を見せた。

このグループには傘下に赤ちゃん本舗があって、
その影響もあるのだろう。

一方、ダイエーは桑原道夫社長が、
「ＧＭＳからの決別」を掲げる。

何をするか。
「スーパースーパーマーケット」への転身。

私には1980年代の物言いのように聴こえる。

この用語は、故渥美俊一先生の概念。
1980年代にアメリカで一斉に転換が始まった。
スーパーマーケットの「スーパーストア」づくり。
ただし、日本のスーパーストアは一応の完成を見ている。
ダイエーが今更、「スーパースーパーマーケット」を目指すのは、
「遅ればせながら」の感が強い。

日経の記事には、こうある。
「衣食住を一通りそろえるＧＭＳの扱い品目は約10万にも及ぶ。
だが特定分野の品ぞろえがより豊富で価格も安い、
家電量販店や衣料品専門店などに客を奪われ」、
その結果、「何でもあるが買う物は何にもない」店になった。

かつて『販売革新』誌は、
「あいまい総合」と揶揄したが、
それはもう25年も前のことだ。
総合スーパー各社の業績は回復基調にあるとはいうものの、
「これまで何度も繰り返してきた再生の試みは不発に終わってきた」

この記事ではその突破口が「専門店化」と言いたげだが、
根本の問題は「非食品」にある。

アパレルファッションやホームファッション、家電。
これらを放棄し、食品特価を図るスーパーマーケット化戦略は、
その専業企業の長い長い行列の後ろに並ぶだけでしかない。

根本の問題は、何か。

そう思って、昨日の下編を待った。
タイトルはこうだった。
「ニーズ直結」カギ握る 原点回帰で震災特需に対応

イトーヨーカ堂・石巻あけぼの店が家電売り場を復活させた。
「同社は約４年前に大型家電の販売から基本的に撤退」

しかし東日本大震災からの復興需要で、
「家電を求める消費者が急増」。

「家電を含む住居関連品の売上高は前年比２倍」
これは同じ復興需要の中の食品部門の３～４割増をはるかに上回る。

仙台泉店、平店でも、復興需要対応の家電販売は続行。

震災と前後して、総合スーパー（ＧＭＳ）が
「消費者起点」という原点回帰に突き進む。

ダイエーも、自転車や子供服などをひそかに売り場に戻している。

震災対応としては、
東北の総合スーパーの売上げは２桁増で絶好調。
イオンの岡田元也社長はコメントする。
「１カ所で衣食住がそろうＧＭＳの強みが再評価された」

これが総合スーパー再生のキーコンセプト。
「1カ所で衣食住がそろう」

ただし、日経の記事も指摘するように、
「特需はいつまでも続かない」。

そこで、記事はこうまとめようとする。
「消費者ニーズに的確に応える仕組みと人材育成が急務だ」

この総括、まったくつまらない。
「マーケティングとマネジメントが必要だ」
こう、言っていることと同じ。

ケーススタディとして取り上げるのが、
イオンリテール。
イオンが総合スーパー専業と位置付ける企業。

このイオンリテールが、
「地域４事業部制を８つに再編」。

狙いは明確。
「大手メーカーの売れ筋や輸入品などは本部に集約する」
それと同時に。
「地域のニーズに合った商品仕入れ」は各地の事業部に任せる。
しかしこれは逆に、
コモディティディスカウントに徹することの否定である。

一方、イトーヨーカ堂は「ザ・プライス」。
「３年で販管費比率を５ポイント圧縮」。
その結果、2010年度に初めて黒字転換。
このザ・プライスの低経費作戦を総合スーパー全体に「転用」する。

イトーヨーカ堂亀井淳社長。
「過去を捨てて挑戦する体質に、
ようやく、なり始めた」

この2日連載の「総合スーパー再生への道」の記事の最後のフレーズ。
「こうした意識が
足元の売り上げ増という追い風によって
薄れてしまえば元も子もない。
再生は緒に就いたばかりだ」

申し訳ないけれど、
これもつまらない。

こうした意識とは経費削減の意識。
足元の売上げ増とは震災特需。

そのうえ「再生」はもう、10年以上も続けられていて、
「緒に就いたばかり」ではない。

アメリカではウォルマート・スーパーセンターが、
史上最強のフォーマットといわれている。
この5月に新たに「白物家電」のショップを導入して、
シアーズを叩きのめしにかかった。

フランスのカルフールも、
国内は絶好調。

イギリスのテスコは、
「エクストラ」と呼ぶ総合スーパーのフォーマットが、
これも好調。

日本の総合スーパーは、どうするのか。
それは何か。
少なくともこの記事からは見えてこない。

解決策を語ろうとすれば、
話は長くなるし、
本1冊でもとても足りない。

この日経の連載に、
何らかのヒントがあるかとも期待したが、
ここから分かったのは二つ。

岡田元也イオン社長の指摘、
「1カ所で衣食住がそろう」コンセプト。
ここに鍵があることは確かだし、
そのためのマーケティングとマネジメントの再生が必須。
これも真実だ。

私は総合スーパーに限らず、
「業態の時代」は、
終わったと考えている。
とりわけ百貨店と総合スーパーは「業態」のままでは、
未来はない。

フォーマットとは、
「業態が細分化」されたもので、
経営戦略が色濃く反映されたもの。

業態が社会的機能分類ならば、
フォーマットは戦略行動が色濃く映し出され、完結したもの。

その新しいフォーマットをつくって、
それによって企業全体を蘇生させるくらいの転換が必須。

日本の総合スーパー企業にとって、
ウォルマートとターゲットの研究は必須課題である。
コストコやサムズも熟知しておく必要がある。。
そしてテスコとマークス＆スペンサーの研究も欠かせない。

ピーター・ドラッカー教授の言葉。
「既に起った未来」を丁寧に読み取り、
「1カ所で衣食住＋薬」が揃うフォーマットを創造する。

「専門店化」も戦略行動の反映としては、
一つの在り方かもしれないが、
それだけではない。

ましてや震災特需が、
総合スーパー再生のきっかけになるはずもない。

考え方を認識するためには、
大いに役立つだろうが。

さて、話は8月14日(日曜日)。
13日から二日間、四国は徳島を訪問。
徳島阿波踊りでは演舞場で踊り込み、
鳴門の大塚国際美術館では、陶板画を堪能。

14日午後は、キョーエイの代表店を、
これまた堪能。

タクト店
そして沖浜店

どちらの店も、
ダイエーが志向するというスーパースーパーマーケット。
日本中のスーパーマーケット専業企業が、
1980年代から30年かけて、
食品スーパーマーケットのフォーマット化に、
精進してきた。

その結果が、現在の日本のスーパーマーケット産業だ。
キョーエイの2店舗の写真紹介は、
明日に続く。

＜結城義晴＞