バークレーボウル､ナゲット､ウィンコ､フレッシュ&イージー歴訪
アメリカ米商務省発表の5月小売業売上高。
季節調整済みで前月比マイナス0.2％。
これは11カ月ぶり。
4月はプラス0.3％だった。
こちらにも東日本大震災の影響があった。
すなわち自動車売上高の減少。
ただし自動車を除く小売売上高はプラス0.3％。
4月はプラス0.5％だった。
それでも昨2010年7月以来の小幅増加率。
さらにガソリンを除く小売売上高はマイナス0.3％。
4月はプラス0.1％だった。
ガソリンスタンドの売上げはプラス0.3％。
食品・飲料はマイナス0.5％、
スポーツ用品・趣味関連マイナス0.4％、
電子製品・機器マイナス1.3％。
衣料・装身具はプラス0.2％、
建設資材・庭用設備はプラス1.2％。
消費意欲の減退が見られる。
一方、日本の経済産業省発表の５月商業販売統計速報。
小売業販売額は、
前年同月比マイナス1.3％。
10兆9170億円。
日本は前年同月比で出してくる。
東日本大震災発生の3月以降、減少が続く。
それでも救いは、マイナス幅の減少。
4月はマイナス4.8％だった。
扇風機やクールビズ衣料など節電関連の売り上げが好調だった。
飲食料品小売業はプラス1.7％、
その中で コンビニエンスストアがプラス7.3％。
特に東北地方のコンビニはプラス10.9％だった。
代わりに大型小売店はマイナス1.3％。
日米ともに消費が減退。
ともに東日本大震災の影響がある。
しかし、だからこそ、
「元気を出そうよ、
それがあなたの仕事です」
さて、サンフランシスコでの3日目。
宿泊はホテル日航サンフランシスコ。
よく利用するが、とても快適。
近くにユニオンスクェアがあって、
ケーブルカーが走り、
いつもにぎわっている。
そのホテル日航の3階会議室で、
朝からセミナー。
団長から個人課題レポートやチーム別発表の要請があってから、
私の2時間講義。
今回のテキストは201ページ。
事前テキストが25ページあったから、
226ページになる。
そのテキストを2回の早朝講義とバスの中での講義で、
すべて語りつくす。
だから最後は、ビデオテープの早回しのようになる。
ご清聴を感謝したい。
今回、強調したのは競争局面での闘い方。
もちろん、フォーマットとポジショニング、
クリティカル・マスや範囲の経済、
コモディティとノンコモディティなどの概念は、
アメリカ小売業を理解し、学習し、
日本に帰ってから仮説を構築するために、
必須の理論体系。
日本でも同じ課題がくっきりとしてきたからだ。
ただし、日本ではこの考え方、
しっかり理解されていない。
アメリカを見ると、それが鮮明で、
驚くほど、理解度が高まる。
講義の後は、最後の視察。
「話題の店舗を訪れる」というのが今日の趣旨。
まずバークレー・ボウル(Berkeley Bowl)。
店舗数は2だが、
総売上高1億2000万ドル。
これは前年対比でプラスの20.0％。
2009年にバークレー・ボウル・ウェスト店を開店した。
そのウェストを訪問。
私は今年、3月、5月に続いて3度目の訪問。
日系人のグレン・ヤスダさんが経営するインディペンデント企業。
それでも圧倒的な青果部門によって、
大繁盛店となっている。
超大型の八百屋。
それにフルラインのスーパーマーケット商品構成が付設されている。
まるで青果市場のような売り場。
珍しい野菜や果物、
季節の野菜や果物が満載された売り場。
カリフォルニアは青果物の大産地だから、
この生産力を背景に全米第1を誇る品ぞろえが実現できる。
ヤスダさんはその1品1品を、
丁寧に育ててきた。
新しい品種の商品、
珍しい商品は、
食べ方を教えながら、
試食を多用し、
安く提供し続ける。
そうすると顧客がその商品を、
よく知るようになる。
そしてこのアイテムがヒットすると、
バークレー・ボウルのオリジナル商品のようになる。
この店で売られる青果物はみな、
ノンコモディティ・グッズ。
それがいわば、
バークレー・ボウルのプライベートブランドと化している。
ポケットに一昨夜のレストランの爪楊枝が入っていたので、
それを使って試食の青果物はすべて食べた。
まさに「サンプル・ライフ」。
鮮魚・精肉は対面売り場。
青果ほどの圧倒的な品ぞろえはないが、
青果部門と商品レベルが統一されている。
それが最も重要なこと。
「大型八百屋」がスーパーマーケットの商品構成をつくると、
青果はいいが、あとはからきしダメな売り場になることが多い。
野球選手で言えば、打撃はいいが、
守備、走塁は全くダメな選手。
バークレー・ボウルはそうはなっていない。
ここがこの店のカギを握るところ。
もちろん青果部門は間違いなく全米第一。
店舗入り口の生花のコーナー。
レジ前のグロサリーのエンド。
月曜日の朝にもかかわらず、
開店前から顧客が並んでいた。
バークレー・ボウル健在なり。
私は無性にうれしかった。
続いて、フリーウェイを1時間以上も飛ばして、
ナゲット・マーケットNugget Marketへ。
ご存知、「インポッシブル」な店。
店舗数9で、年商2億8800万ドル。
これは前年比プラス0.3％。
「フォーチュン」誌の働きたい企業ランキング100で、
2011年は堂々の第8位。
昨年は5位だった。
この店も青果部門が圧巻。
品ぞろえはバークレーボウルが勝るが、
芸術的な出来栄えは、
これまた全米第一。
店舗をアートの世界に引き上げた。
それがナゲット・マーケット。
店舗入り口の何気ない特売陳列も、芸術的。
もちろん青果部門だけでなく、
対面の精肉・鮮魚、サービス・デリも、
セルフサービスの乳製品、冷凍食品、グロサリーも、
いずれも芸術的。
コスメティクス売り場はとりわけて、
アーティスティック・レベルが高い。
考えてみると、
女性の顔や体は、
まさに芸術品であるし、
そのレベルを高める商品群を売る場が、
芸術的でなければならないことは、
自明の理。
ウォルマートのネイバーフッド・マーケットでも、
コスメティクスの売り場は異常に美しい。
ナゲットではレジ後ろに「価格調査結果」を掲示している。
セーフウェイ、レイリーズなど競合店と、
25品目の価格比較をしてその結果を月別に示している。
この価格調査には顧客も参加する。
調査に参加してくれた顧客に対して、
月間一人だけ1000ドルを進呈する。
調査結果はナゲットが圧勝している。
良い品が安い。
そして店は芸術的。
これを「インポシブル(不可能)なことを可能にする店」と、
自ら称する。
さらにホスピタリティ。
アルバイトが顧客のカートを押し、
車に運ぶサービス。
インディペンデントやローカルチェーンが採用するサービス。
競争がますます激しくなり、ナゲットにも気合が入ってきた。
そんな印象を受けた。
サービス＆クォリティ・スーパーマーケットの次は、
ディスカウント・タイプの代表。
ウィンコ・フーズWinco Foods。
年商50億ドル(約5000億円)。
この企業が1年に16.3％伸びている。
店舗数も78になった。
スーパー・ウェアハウス・ストアと称するフォーマット。
倉庫型ディスカウント・スーパーマーケット。
単品大量販売を基本とするが、
鮮度も品質も良好。
精肉部門は長い陳列線が続く。
一般の消費者も来店するが、
飲食店などの業者も多い。
グロサリーはラックで高く積み上げてある。
出店エリアは、カリフォルニア州が30店舗と中核で、
ワシントン州、オレゴン州、アイダホ州、
さらにネバダ州、ユタ州に店がある。
商品は全品センターから供給されるが、
そのセンターは4カ所。
オレゴンに2カ所、カリフォルニア、アイダホにそれぞれ1カ所。
この店も極めて高いレベルのウェアハウス・ストアで、
前年比16％増にも納得させられる。
周辺のレギュラータイプのスーパーマーケットはもとより、
ウォルマートにも打撃を与えているに違いない。
ウォルマートは敵だらけになってしまった。
そんな感慨を持つ。
ウィンコはウォルマートと似ている。
第1は、従業員持ち株制度がウォルマート以上であること。
第2は、以前の店名、社名がWaremartだったこと。
社名変更し、Winning Companyを略して「Winco」とした。
従業員もウォルマートに対しては、
燃えるに違いない。
最後の最後の訪問店は、
フレッシュ＆イージーFresh & Easy。
イギリスのテスコがアメリカに進出した1万平方フィートの新フォーマット。
店舗数は176、年商は4億9500万ポンド（7億4300万ドル 1.5ドル換算）、
743億円のチェーンストアになってきた。
吉幾三似の店長ジョンさんがインタビューに応じてくれた。
ジョンさんは、健康や安全面で、
フレッシュ＆イージーがセーフウェイなどよりも、
まじめで誠実であることを強調した。
私はいつもこの店の店頭をチェックしている。
フレッシュ＆イージーのプライベートブランドが、
やっと店外でアピールされるようになってきた。
少しずつブランドが定着してきた証拠。
ただし、店舗入り口にはまだ、
ペプシコーラとドクターペッパーがうずたかく積まれている。
ここもプライベートブランドになってきたら、
フレッシュ＆イージーは本物になる。
CEOのティム・メイソンは、発言しているようだ。
「400店になったら損益分岐点をクリアする」
いまだ道半ば。
しかしそれでも確実に小さなイノベーションを続けている。
特に青果部門がよくなった。
品種が増えたし、品質も確かになった。
働く女性やコンビニエンス志向の顧客に対応する商品開発は、
むしろスピードアップした。
「NEW」のスポッターがついているのが、新商品。
簡便でおいしそう。
対面の試食サービス・コーナーも充実。
店舗奥の主通路。
店づくりもクレンリネスも、
少しずつ洗練されてきた。
ワインをはじめリカーコーナーも、レベルアップ。
レジ前の冷蔵ケースには「エクストラ・ロー・プライス」のコーナー。
簡便・健康、そのうえ低価格。
実に欲張ったコンセプトだが、
一歩ずつ実現に向かう。
実現のバロメーターは店数。
400店が目安だろうが、
まずは200店。
その200店が目前。
収益性も高まるだろうし、
この店に必須の「立地選定」も、
これからは吟味するようになるに違いない。
「サンドイッチ・すし」などのコーナー。
これもレジ前で、コンビニエンスな売り場となっている。
レジの後ろにメッセージ。
「あなたが何を考えているか教えてください」
今月の商人舎標語。
「顧客からのスタート」
こんなところでお目にかかって、
ちょっと感激。
フレッシュ＆イージーの小型店作戦が軌道に乗ると、
アメリカの小型店競争は、
ますます激化する。
現在の両横綱はトレーダージョーとアルディ。
これらはどちらもドイツのアルブレヒト・ファミリー傘下。
フレッシュ＆イージーは、この二つのフォーマットを、
足して二で割った欲張りなフォーマット。
そしてウォルマートはまた、新フォーマットを開発した。
「ウォルマート・エクスプレス」。
「マーケット・サイド」の実験は芳しい結果をもたらしていないようだが、
それでもその修正版としての「エクスプレス」の登場。
役者がそろって、
ますます面白くなる。
役者の中にテスコはいてほしいと思うのは、
私だけだろうか。
＜結城義晴＞
