コンビニPBとSMのNB定番、NB特売の価格比較⇒「どれが安い？」
花粉症がひどくなってきた。
気づかずにいると、
たらりと鼻水が垂れている。
目がかゆい。
くしゃみは出ないが、
顔全体が腫れぼったいし、
赤みがさしている。
かつては、
鼻うがいなどやった。
あまり効き目はない。
生来のずぼらで、
放っておく。
いつの間にか、
花粉症のシーズンが終わる。
一昨年だったか、
伊豆の川奈ホテルゴルフコースで、
強い風の中、プレーした。
その強風にあおられて、
杉林から大量のスギ花粉の群れが、
たなびくように流れだして、
私たちの立っているティグランドを覆った。
それからは、何とかしなければと、
気に病むことしきり。
しかし、何ともならない。
だから、じっと我慢の子。
いつも雲の上を漂っている気分で、
ゆったりと構えているのが一番。
それでも気づかずにいると、
たらり、鼻水が垂れる。
さて、5月に商人舎の研修会が二つ。
既にお知らせしたけれど、
またまたアナウンス。
ひとつは商人舎USA視察basicコース。
自分で言うのもなんだが、
商人舎を始める前から、
ずっと温めていた研修内容が、
商人舎4年間の経験を経て、
完成の域に到達しつつある。
はじめてアメリカを訪れる人、
はじめてアメリカ小売業に触れる人、
知識だけでアメリカを学んでいた人、
久しぶりにアメリカ流通業を再確認する人、
そして原理原則や基礎基本を習得したい人。
そんな人々に最適。
最後に私は迫る。
「自ら、変われ!」と。
もうひとつが商人舎ミドルマネジメント研修会。
これもずっと温めていた研修会。
「店長が変わると、その店の実績が変わる」
店舗の立地も建物も、
競合相手も、従業員も変わらない。
しかし売り上げや利益が変わる。
不思議なことだ。
なぜか。
小売業やサービス業は、
ミドルマネジメントとしての店長の役割が重くて、大きいからだ。
その店長をはじめとしたミドルマネジメントに、
現代的なマネジメントの在り方を教授する。
この研修会でも最後には、
「自ら、変われ!」と、迫る。
そして彼らは変わる。
自信がある。
確信といってもいい。
乞う、ご期待。
ご参加のご検討を。
さて、日経新聞ばかりで恐縮だが、
『経済教室』の「脱・成長論を疑う」
東京大学教授の北岡伸一さんが、
「『受動的な無責任』改めよ」と主張。
震災後の対応に関して、指摘されること。
「政治指導者の危機意識の欠如、リーダーシップの欠如と非効率」
北岡教授は過去の例と比べる。
まず「明治24年（1891年）の濃尾大地震」。
この時の名古屋の師団長は桂太郎だった。
のちの総理大臣。
桂は直ちに被災者の救援と人心の安定のために、
師団を出動させ、大きな成果を上げた。
のちに桂は天皇の命令なしに兵を出したことについて、
進退伺を出すも、却下されている。
次に「大正12年（1923年）の関東大震災」。
日本チェーンストア協会会長の清水信次さんの話によく出てくる。
「震災の翌日に内務大臣に就任した後藤新平は、
その日のうちに復興に関する４カ条の基本方針を書き下ろし、
その具体化に努めた」
要は、素早く責任者を決め、
そのグランドデザインに沿って仕事を進めること。
堺屋太一さん言うところの「本気のプロデューサー」が、
不可欠だということだ。
北岡教授は、「安心・安全」に関しても言及。
「大事なのは安全の確保であって、
安心の確保ではない」
この指摘、故渥美俊一先生の言葉と全く同じ。
チェーンストアは「安全の確保」を第一義とせよ。
「安心を強調するのは、
実はお上に依存するということである」
「国民が安心を求め、リスクをゼロにせよといえば、
政府はこれに答えて、リスクはゼロだという。
こういうフィクションはやめるべきだ」
北岡さんの人生訓。
「人生はリスクに満ちている。
リスクを直視し、これをできるだけ減らすように様々な努力をし、
あとはリスクを取って行動すること」
関東大震災後の大正12年10月、
石橋湛山は「精神の振興とは」を書く。
「亡び行く国民なら知らぬこと、
いやしくも伸びる力を持つ国民が、
この位の災害で意気阻喪してはたまるものではない。
心配はむしろ無用だ」
「頑張れ、東北、頑張れ、日本」の声も、
途中から聞こえなくなった。
「伸びる力を持つ国民、
伸びる力を持つ東北関東人、
伸びる力を持つ私たち全員」
意気阻喪してたまるものか!
同じく日経新聞『消費の現場』。
「みそ・牛乳・洗剤…」
店頭と購買の現場を追う。
「みそ、牛乳、洗剤など毎日の生活で使う消費財を、
スーパーではなくコンビニエンスストアで買う傾向が強まっている」
ここでいうスーパーはスーパーマーケット。
「毎日の生活で使う消費財」はコモディティ・グッズ。
「大手メーカー品と遜色ないプライベートブランド（PB）商品が増え、
消費者が手を伸ばしやすくなっている」
これこそ「コモディティ化現象」。
事例は、コンビニ2強。
東京都文京区のローソン千駄木店。
ＰＢ「ローソンセレクト」のだし入りみそ（750ｇ）は248円。
製造元はマルコメ。
記事にこうある。
「同店から歩いて5分ほどの食品スーパーでは、
マルコメのだし入りみそ（750ｇ）が348円」
セブン‐イレブン文京千駄木店。
PB「セブンプレミアム」、
カロリーを抑えたマヨネーズタイプの調味料（400ｇ）は198円。
製造元はキユーピー。
同じく、「近隣のスーパーでは、
ナショナルブランドのキユーピーの同商品（400ｇ）238円。
カロリーや脂質などの栄養成分は同等」。
「東京都文京区の小売店舗を歩く」。
１リットル入りの牛乳では
明治の「おいしい牛乳」１リットル、
スーパーでは228円、
セブン‐イレブン、ローソン、ファミリーマートでは250円台。
ナショナルブランドの価格は、
コンビニが高い。
「ただPBではセブン‐イレブンが218円、
ローソンとファミリーマートが222円で販売」。
コンビニのPBと、
スーパーマーケットのNBでは、
コンビニが安い。
この記事を読んでいると、
コンビニの方が低価格路線のように思えてくる。
しかしスーパーマーケットも特売では安くなる。
記事にもその調査がある。
「ローソン阿佐ケ谷駅南口店でPBのトイレットペーパー（8ロール）は258円。
駅近くのスーパーでは特売品の12ロールが348円」
ローソンのPBは1ロール約32円、
駅近くのスーパーマーケットは29円。
スーパーマーケットの特売と、
コンビニのPBならば、
コンビニが高い。
ハイ＆ローのスーパーマーケット。
エブリデー・フェア・プライスを標榜していたコンビニ。
しかしPBの力によって、
エブリデー・フェア・ロープライスになってきた。
昨年2月期、セブン-イレブンのPBの売上高全体構成比は4％、
それが「今年2月には8％に倍増」。
ナショナルブランドとプライベートブランド。
それも品質が同等の商品群。
そしてハイ＆ローとエブリデー・ロープライス。
アメリカの競争と同じ軌道を歩んでいることは、
不思議でもなんでもない。
＜結城義晴＞
5 件のコメント
結城先生へ
私もひどい花粉症患者です。対処はマスク以外は全くしないでズボラを決めていますが、先日ルミエールで売り出しのカバヤ食品の花粉ミントタブレッツ強力ミント味を購入しましたが、効き目（勿論食品ですの効能効果は標榜できません。）は抜群でした、一度試してみてください。症状が一時的に軽減します。
以上
いまちゃん、ありがとうございます。
試してみます。
「ルミエールで売り出し」というところが、
また、楽しいですね。
PBが売り上げ全体の構成比の10%を超えると、それは立派なNB品群に変身しています。結局、イオンもIYも、そのPB群が「NB群」として堂々と支持を得られれば、国内のその商品群のシェアNO.1となりえるわけでして、思うところのようです。しかし、対局の商品は、少数でも必ず存在しているので、これを「差別化」として販売するところに商売の妙味があります。私は、確かにアメリカと同じ道を進んでいることには意義は唱えませんが、客の階層のはっきりした販売をするアメリカと、すべての階層にまんべんなく販売する日本の多くの小売業とは、どこか、これから違う競争が生まれそうな気がします。それは、「価格」でも、「品質」でもなく、
「区別のない独特なCS」を確立した企業だと思います。商品の提供方法に特化した店舗や、環境に配慮した店舗なども、一種のCSになりえると思います。つまり、商品を介して、客と接するということがポイントだと思います。ですから、ネット販売も、EDLPも少し飽きてきました。間違いでしょうか。
inoueさま、ご投稿感謝。
アメリカの競争と同じ軌道の部分がもあれば、そうでない部分も広がる。
「コンビニはアメリカとは違う」という暗黙の了解があったので、
この分野でもアメリカと同じ軌道が見えてきたと、書きました。
もちろんアメリカとは異なる道筋もあります。
そしてその異なる軌道は、
>「価格」でも、「品質」でもなく、
「区別のない独特なCS」の確立< というinoueさんの指摘が当たります。
>商品の提供方法に特化した店舗や、環境に配慮した店舗なども、
一種のCSになりえると思います< 実はこの軌道も、アメリカやヨーロッパに存在します。
>商品を介して、客と接するということがポイントだと思います< これは小売業の本質です。
>ネット販売も、EDLPも少し飽きてきました<
私はネット販売はまだまだこれからだと思っています。
EDLPも日本ではまだまだです。
しかし顧客として見れば、EDLPは面白くもなんともない商売です。
でもそれが必需の商品。
ビジネスとして自分が取り組んだら、面白いものでしょう。
しかし自分のビジネスとして取り組む人の数は、少ない。
対してカスタマーサティスファクションは、
inoueさんのご指摘にもあるように、様々に展開の可能性が広がります。
だから買い手側にも売り手側にも、
面白さが共有される商売です。
私はこんなふうに考えています。
確かに、EDLPは、さらに進み、企業の寡占化も進み、商品の価値がわからなくなる気もしますが、確実にその方向です。そして、その顧客は、世界的にもBOPへのアプローチが進むように、日本だってBOPへの層にSMは進まなければ生き残れません。そして、2極化してしまうのかもわかりません。一方、ネット販売も、SMでは緒についたばかりで、さらに進化はすると思いますが、ここで気になるのは、これらはIT技術の進化に伴ったもので、この進化に人間がついていけるかという疑問です。顧客の高齢化層が限りなく増える将来に、ある一定の年齢(期間)に達すると、ﾃﾞｼﾞﾀﾙからアナログに戻ってしまう｢限界値｣が存在するのではという推論です。人間の機能が、そのIT機器の進化についていけるのか。まだ誰も経験していない領域ですが。そして、それらを考えれば考えるほど、皆が皆とも同じ方向へ進めば進むほど、合成の誤謬は生まれ、気がつけば、新しい、何かに、市場をさらわれてしまうようなことが起きないかとも思ってしまいます。その｢何か」を早く見つけたいと思います。
すみません。生意気なことを書きまして。