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夢を見た。

何時のことかはわからない。
鈴木敏文さんに、
単独インタビューをした。
セブン&アイ･ホールディングス前会長。

一対一のインタビュー。

ずいぶん緊張もしていたが、
長いながい話だった。

込み入った内容の質問にも、
率直に淡々と答えてくださった。

しかし終わってから、
鈴木さんと別れて、
テープの録音も、
カメラの写真撮影も、
全然していないことに気づいた。

パソコンも開かず、
ノートにメモだけしていた。

夢でよかった。

2016年4月7日。
鈴木さんは自ら辞任を表明した。
｢不徳の致すところだった｣

最後の言葉だ。

鈴木さんの動向を見直すには、
このブログの[検索]欄に、
｢鈴木敏文｣と打ち込むといい。

この画面が出てくる。
159件、書いている。

そのなかの2016年4月14日のブログ。
翌15日に新体制を固めるために、
指名・報酬委員会が開催され、
19日の取締役会で、
鈴木さんは退任した。

あれからもう、
4年が経過しようとしている。

私はこの鈴木敏文退任事件を受けて、
2016年の月刊商人舎6月号で、
記事を書いた。
伊藤雅俊と鈴木敏文の
｢店は客のためにある｣
｢お客様のお蔭｣vs｢お客の立場｣を分析する

伊藤雅俊さんの｢お客様のお陰｣を、
私は｢顧客満足｣であると規定した。
そして鈴木さんの｢お客の立場｣を、
｢顧客創造｣であると考えた。

この記事の一番最後のフレーズ――。
セブン&アイ・ホールディングスにはイトーヨーカ堂以来続く社是がある。
｢基本の徹底と変化への対応｣

伊藤雅俊も鈴木敏文も、これには異論がない。

この社是と｢店は客のためにある｣の産業DNAとしての哲学がセブン&アイという巨大企業を覆い尽くしている。

〈中略〉

問題は二つの巨星の｢お客様のお蔭｣の顧客満足と｢お客の立場｣の顧客創造に象徴されたコンセプトの融合であると、私は考える。

鈴木敏文が伊藤雅俊の了解と庇護のもとで敏腕をふるう体制は、
その意味で最高のバランスを保持していた。

それが崩れた。

しかしこのグループには｢お客様のお蔭｣と｢お客の立場｣のバランスが不可欠である。いや、それこそがこの大組織のDNAとなっている。
鈴木敏文が去った後、このバランスはそう簡単に戻っては来ない――。

しかし鈴木さんが退任した翌年のブログ。
2017年06月15日(木曜日)。
大高善興｢交遊抄｣の｢伊藤雅俊&鈴木敏文｣と苦歴･艱難･練達

日経新聞最終面｢交遊抄｣に、
大高善興さんが登場。
もちろんヨークベニマル会長。

タイトルは｢2人の師匠｣
2人の師匠とは、
伊藤雅俊さんと鈴木敏文さん。

｢伊藤雅俊さんと鈴木敏文さんに
出会っていなければ、
今日の私はない」

この直前に私は、
大高さんにインタビューした。
これは夢ではない。

大高さんが二人に学んだもの。
｢伊藤さんからは感謝と信用の大切さ、
鈴木さんからは本質を追究する姿勢」

1973年に、イトーヨーカ堂と資本提携。
この際、創業者の大高善雄さんは、
息子たち大高4兄弟に語った。
｢伊藤さんにかけてみなさい。
30年後に結論が出る」

東日本大震災のときには、
伊藤さんは翌日から、
｢毎夕欠かさず電話をくれた」

伊藤さんは、実は電話魔である。

｢お客さまへの感謝の気持ちで
一生懸命やれば、必ず道は開ける。
困っていることは言ってくれ」

伊藤さんは本当に情に熱く、
感謝を信用を旨(むね)とする。

一方の鈴木敏文さん。

大高さんは言う。
｢私の経営観を大きく変えた」

その鈴木さんの口癖は、
｢改善ではなく改革｣

｢未来を想像し潜在的なニーズをつかむ」

セブン-イレブンもセブン銀行も、
鈴木さんが生み出した。
｢周囲が不可能と思うことをやり抜いたのは
天才としか言いようがない」

その鈴木さんは、
｢あまり感謝を口にしない｣

大高さん自身、
｢褒められたのは
グループのPB商品が成功したときの
一度だけ」

｢逆に、挑んだ結果の失敗は責めない。
根底には相手を成長させるための愛がある」

鈴木さんに対して、
｢愛｣という言葉を使えるのは、
大高さんだけだと思う。

お二人の共通点は、
｢厳しさと真面目さ｣

結城義晴。
｢これこそセブン&アイの本質だし、
ヨークベニマルにも貫かれるものだ｣

このブログで言いたかったのは、
この｢厳しさと真面目さ｣。

夢の中に出てきた鈴木さんにも、
それが貫かれていた。

しかし録音と写真を忘れた。
夢でよかった。

〈結城義晴〉