小売サービス業のためのナレッジサイト

7月の三連休初日。
ひこばえの会。
漢字では｢孼｣と書く。

高校時代の文学同人誌。
15歳のときからの仲間だから、
もう60年の付き合いだ。

残った7人。

今年の正月にみんなで会って、
四半期ごとに参集することにした。

4月の桜の時期に会を開催し、
今また7月の梅雨の中で集まった。
今回は2人が欠席。

横浜伊勢佐木町の万㐂多。

最初から清酒の｢浦霞｣を飲む者、
ノンアルコールビールの者、
生ビールと純米酒を飲む者、
私は生ビールを飲んで、
そのあとはみんなと一緒に焼酎｢吉四六｣。

酒の趣味もそれぞれだ。

店の名物はヌタ。
そのほかにも、
きんぴらごぼうや煮物など、
家庭料理が旨い。

そして銀鱈の煮つけ。

今回は中学高校時代の先生の話で盛り上がった。
それぞれに憶えている先生が異なる。
しかし各自が憶えている先生のことを話すと、
みんなが思い出す。

関孝和君と富澤弘文君は、
先生になった。

それから部活の話、
仮装行列の話、
文化祭の話などなど。

同人誌のリーダーで、
世話役をしていたのが関君。

今もこの集まりの世話を焼いてくれる。

その関君がお土産を持ってきてくれた。
それがお手製の線香花火。

関君は今も、
青少年センターなどに子どもたちを集めて、
線香花火の原理や作り方を教えたりしている。

理科の先生だ。

若手の先生などを巻き込んで、
プロデューサーの役割を任じている。
ここでも世話人なのだ。

そのお手製の線香花火を、
バラして見せてくれた。

こうして紙を巻いている。

細長い紙を開いていく。

すると黒色火薬が出てくる。
硝石と硫黄と炭素を混ぜて、
自分で調合している。

最後に教えてくれた。
｢斜め45度にして点火すると、
一番長く楽しめる｣

全員が｢へーっ｣と唸った。
みんな知らなかった。

そんなこともして、
3時間も盛り上がった。

〆はこの店の｢海苔重｣。

お新香とアサリの味噌汁。

素朴だけれど絶品。

最後はママを囲んで写真。

次は10月。
楽しみだ。

店を出て伊勢佐木町の商店街をぶらぶら。

元野澤屋百貨店。

こちらはカトレヤプラザ伊勢崎。
㈱パルコが経営する。

核店舗は有隣堂本店。

表玄関のウェルカムゲート。

女性の彫像。

イセザキモールは150年を迎える。

ずいぶん寂しくなってしまったけれど。
今は伝統の店が減って、
チェーン店がずらりと並ぶ。

それでも伊勢佐木町の雰囲気は、
消えてしまうことはない。

日経新聞の｢スポートピア｣
田中賢介さん(43歳)が書く。
北海道日本ハムファイターズスペシャルアドバイザー。

1981年、福岡生まれ。
東福岡高等学校からドラフト2位で、
日本ハムファイターズ入団。
12年間、ファイターズの主力を務め、
2013年、サンフランシスコジャイアンツへ。
2015年、ファイターズに復帰して、
2019年、引退。

｢いい指導者の共通点｣

｢多くの指導者と出会った私からみた、
いい指導者の共通点は、
①｢1｣を教えられる
②愛がある――である｣

ズバリと言い切る。

①は例えば1000の技術を持つコーチがいるとする。
その教え子が500の技術を習得できていない場合、
500すべてを教えると選手は訳が分からなくなる。
そこが指導者の腕の見せどころで、
1000の技術のうち
根幹となる｢1｣を教える。

｢あらゆる技術につながるその1を教えれば、
残りの499は自分で見つけにいける。
その1を教えられるのが有能な指導者だ｣

｢これは簡単そうで難しい｣

｢人それぞれ1が違うので、
コーチは1000の技術を
2000、3000と増やしていかないと
選手個々に合った1を見つけられない｣

これは凄いことだ。

②は｢単に技術を教えてくれた指導者｣ではなく、
｢愛情を持って接してくれた指導者｣である。

｢心底、”選手にうまくなってほしい”という
無償の愛があるかどうか」

｢それがある人とない人は
子供心にも見分けがついた」

｢今とは時代が違ったので
指導者に殴られたこともあるが、
気分で殴っているのか、
本当に私のことを思って殴っているのかは
明確に分かったものだ｣

田中はいい指導者になるだろう。

｢子供たちは指導者を選べない｣

そう、生徒たちは先生を選べない。
自分の中学高校時代を思い出しても、
それはわかる。

｢だからこそ単なる技術屋ではなく、
愛があり、大切な『1』を教えられる教育者が
増えることが子供たちの将来につながる｣

私の仲間の関君の線香花火は、
その｢1｣なのだろう。

富澤君も今、
横浜のオーケストラの世話人をしている。

二人とも愛のある先生だ。

うれしくなる。

〈結城義晴〉

1日中、オフィスで仕事。
夕方、みんなで花金の軽い一献。

さて商人舎流通スーパーニュースは、
｢的確な報道と美しい文章｣を標榜しています。

日々の流通情報を伝える場合も、
それを読んでくださる人たちに、
いい日本語で伝えたい。

まだまだ足りないところだらけですが、
それを目指したいと考えています。

ご愛読のほどを。

㈱セブン＆アイ・ホールディングスに続いて、
イオン㈱の第1四半期決算が発表された。

イオンnews｜
第1Q営業収益2.4兆円/過去最高収益も減益

営業収益が2兆4492億円で、
対前年同期比5.4％増。

営業利益477億9500万円(7.1%減)、
経常利益453億9700万円(5.7%減)。

四半期純利益は51億2500万円(71.1%減)。

増収減益はセブン＆アイと同じ。

営業収益は過去最高を更新。
好調だ。

営業利益と経常利益は前年比では減益だが、
前年が過去最高だったからそれ次ぐ水準となった。

営業利益率2.3％、経常利益率2.6％。

ま･だ･ま･だです。

総合スーパー事業は、
営業収益8539億円(1.5％増)だが、
営業損失34億4800万円。

これもイトーヨーカ堂と同じ。

スーパーマーケット事業は、
営業収益7318億円(10.1％増)、
営業利益36億7800万円(58.6%減)。

イオンのスーパーマーケット事業は、
日本最大にして唯一のナショナルチェーンだ。

その関東商勢圏のU.S.M.H㈱に、
㈱いなげやが加わる。
今年2024年11月の経営統合。

グループ売上高1兆円、1000店舗体制。

㈱フジは今年3月1日に、
㈱フジ･リテイリングと、
マックスバリュ西日本㈱を統合した。
こちらも2030年度目標を、
営業収益1兆円とする。

ヘルス＆ウエルネス事業は、
営業収益3180億円(6.1％増)、
営業利益53億4300万円(74.6%減)。

ディベロッパー事業は、
営業収益1219億円(4.3％増)、
営業利益157億2900万円(12.2%増)。

セブン＆アイが世界的なコンビニチェーンならば、
イオンはコングロマーチャントの道を歩む。

両者の違いが鮮明となり、
祖業の総合スーパーはまだ赤字だ。

時代の移り変わりを実感して、
私は感慨深い。

一方、好調なのがこの会社。
エコスnews｜
第1Q営業収益331億円6.1％増･経常利益19.6％増

2025年2月期第1四半期は、
営業収益331億円で前期比6.1％増、
営業利益14億8500万円で19.1％増、
経常利益は15億5200万円で19.6％増。
四半期純利益も10億4700万円で19.2％増。
増収二ケタ増益。

営業利益率は4.5％、
経常利益率も4.7％。

日本スーパーマーケット協会設立25周年で、
久しぶりに社長の平邦雄さんに会った。

驚くほど痩せていたが、筋肉粒々。
ストイックな人だ。

会社も筋肉質に変わりつつあるのだろう。

グループ店舗数129店舗。

良品計画news｜
第3Q営業収益4957億円13.7％増･経常80％増の大幅増益

15年前の社長･松井忠三さんには、
商人舎の発起人になっていただいた。

その後も、良品計画は成長し、
今、社長は堂前宣夫さん。
ファーストリテイリングの元副社長。

成長路線はお手の物。

こちらは2024年8月期3四半期。
営業収益4957億円、前期比13.7％増。
営業利益424億6900万円、87.3％増、
経常利益433億2600万円、79.5％増。
四半期純利益335億円、79.4％増。

凄い経営だ。

全国のスーパーマーケットや、
リージョナルチェーンに営業をかけて、
リニューアルなどの際に出店する。

営業利益率は8.6％、経常利益率は8.7％。

四半期決算はいずれも好調。

月刊商人舎6月号特集。
’23年度｢絶好調｣の総括
｢過去最高｣を全体像の中で位置づける!

特集では｢絶好調｣を総括したが、
それを堅持しているチェーンが多い。

イオンもエコスも良品計画も。
うれしいことだ。

しかしその根本の考え方を忘れてはいけない。
それがこれだ。

2024年6月の[Message of June]

とんがれ★こだわれ

何によって憶えられたいか?
ピーター･ドラッカーの問い。
13歳の宗教の授業で牧師の先生から聞かれた。
そして彼は一生、自らに問い続けた。

何によって憶えられたいか？
これこそポジショニングである。
競争市場のなかの自社、自店、自分が、
どんな立ち位置をとるか。

それをはっきりと決め、
それを主張し、印象づける。
自分のポジションをくっきりと表明する。
何によって憶えられたいか？

店がフォーマットを構築するとき、
基本業態の原理と鉄則を堅持したうえで、
自分らしいポジショニングを創造する。
それが現代の競争力そのものとなる。

そのために、
自分らしくあれ。
とんがれ★こだわれ。
自分の顧客に知らしめよ。

この店しかないと思われる店。
コストコのように、
イケアのように。
トレーダー・ジョーのように。

そのために、
自分らしくあれ。
とんがれ★こだわれ。
志を定めよ。

〈結城義晴〉

大阪出張から帰って、
商人舎オフィスで最新号を手に取る。

この瞬間が何とも言えない。
至福のときだ。

その[Message of July]
一人は万人のために

“One for All, All for One”
｢一人はみんなのために､みんなは一人のために｣
アレクサンドル･デュマの｢三銃士｣の合言葉。

日本では石田三成の家紋。
｢大一大万大吉｣の意味は、
｢万民が一人のために､一人が万民のために尽くす」

生協運動の祖･賀川豊彦。
コープこうべの前身の神戸購買組合をつくった。
｢一人は万民のために、万民は一人のために｣

ピーター・ドラッカーは、
2人以上の集団を｢組織｣と呼んだ。
これをマネジメントの基礎単位とした。

そしてマネジメントの型を示した。
トップマネジメントはテニスのダブルス型。
大勢の現場の場合はオーケストラ型。

このときにも基本は、
｢1人は2人のために､2人は1人のために｣
｢One for All, All for One｣

その根本精神は｢利他｣であると思う。
そしてさらに｢無私｣である。
自らを犠牲にして他者に幸せを供することだ。

商売の原点は利他と無私である。
顧客を第一にする考え方である。
それが不思議に組織の原則と同期している。

｢One for All, All for One｣
利他と無私。
一人は万人のために。

売場でも、店でも、会社でも。
産業でも、社会でも、国でも。
一人は、万人のために。
〈結城義晴〉

日本スーパーマーケット協会設立25周年で、
パネルディスカッションを聞いていて、
ふっと思い浮かべたことを、
Messageにした。

デュマの｢三銃士｣では、
主人公のダルタニアンと三人の銃士が、
この合言葉で励まし合う。
“un pour tous, tous pour un“

それがラグビーの合言葉になって、
最近の日本で流行った。

さて今日は午後3時半から、
㈱セブン＆アイ・ホールディングスの、
第1四半期決算オンライン記者会見。

これまでは電話会議だったが、
ZOOMが導入された。

しかしパソコンのZOOM画面には、
パワーポイントの画像が写っているだけ。
そして音声が聞こえる。
経営者の顔は映らない。

これは不親切だと思う。
いや、会社が損をしている。
人がある情報を語るとき、
その表情や態度は大事だ。

情報とコミュニケーション。
情報は論理の対象であり、
コミュニケーションは知覚の対象である。

その意味でセブン＆アイのオンライン会見には、
情報はあるがコミュニケーションが不足している。

最後はこの画面になった。

その2025年2月期第1四半期決算。

商人舎流通スーパーニュース。
セブン&アイnews｜
第1Q売上高2兆7348億円3.2%増･経常利益25.4％減

営業収益2兆7348億円、
前年同期比3.2％増。

営業利益593億円(27.6％減)、
経常利益550億円(25.4％減)、
親会社に帰属する当期利益214億円(49.3％減)。

増収減益。

セブン‐イレブン・ジャパン、
セブン‐イレブン・沖縄、
米国7-Eleven, Inc.、
コンビニ事業のグループ売上げは、
4兆2886億円(3.0％増)。

国内コンビニエンスストア事業の営業収益は、
2249億7900万円2250億円(1.8％減)、
営業利益は612億5400万円(4.4％減)。
既存店売上げは前年並み。
国内は停滞気味だ。

ただしチェーン全店売上高は1兆3270億円、
0.2％増。

海外コンビニエンスストア事業は、
営業収益2兆294億円(6.8％増)、
営業利益44億7300万円(78.7％減)。

海外コンビニの営業利益が激減した。

スーパーストア事業の営業収益は、
3592億3200万円(0.3％減)、
営業利益は21億5100万円(35.1％減)。

相変わらず。

㈱イトーヨーカ堂は、
昨2023年9月、㈱ヨークと合併して、
増収となったが、
営業損失は6億6200万円。

㈱ヨークベニマルは既存店が増収。
営業利益は43億8200万円で4.3％減だった。

通期の見込みは、
営業収益11兆2460億円(2.0％減)、
営業利益5450億円(2.0％増)、
経常利益5020億円(1.0％減)。
親会社に帰属する当期利益2930億円(30.4％増)。

たらればを考えるのは意味がないが、
もし米国コンビニを傘下にしていなければ、
今、セブン＆アイはどうなっていたのだろう。

日経新聞一面トップ記事。
｢国際会計基準､
『営業利益』ルール統一｣

国際会計基準。
本業の儲けを示す｢営業利益｣の計算ルールが、
2027年度から統一される。

考えてみれば当然のことだが、
これまで開示義務がなかった。
定義も厳格ではなかった。

略称は｢IFRS｣。
｢イファース｣あるいは｢アイファース｣という。
私は後者を使っている。

欧州連合(EU)が2005年度から、
EU内の上場企業に適用を義務づけた。
それ以降、世界に広がった。
現在は140以上の国と地域で義務化されている。

日本では東京証券取引所に上場する272社が採用。

東証上場企業は6月末段階で、
プライムが1644社、
スタンダードが1603社、
グロースが589社。

だから社数ベースでは10%未満がIFRS。

だが時価総額では5割になる。
大企業は国際企業だということだ。

新しいルールの｢営業利益｣の定義は、
｢本業から得られる儲けを主体とする利益｣。

それを12月期決算の企業は27年12月期から、
2月期、3月期決算企業は28年2月、3月期から、
強制適用される。

最も大きく変わるのは、
｢持ち分法投資損益｣の扱いだ。
すなわち持ち分法適用会社の利益を、
本体の営業利益に含めないことになる。

これまでは、
含める企業と含めない企業に分かれていた。
それが許されていた。

日本の上場企業では、
｢収益認識に関する会計基準｣が、
採用され始めている。

これもIFRSに準じた基準だ。

セブン＆アイもイオンも、
いまのところ日本基準である。

ファーストリテイリングがIFRSだ。

基準を設け、ルールを統一することも、
“One for All, All for One”の第一歩である。

〈結城義晴〉

月刊商人舎7月号、
発刊しました。

巻頭にパネルディスカッション。
[日本スーパーマーケット協会設立25周年]
正副会長の誌上討論会。
スーパーマーケットの｢思いは一つ｣

読みごたえがある。
さらに現時点の問題点が網羅され、
先進チェーンのトップの考え方が整理されている。

私は述懐を書いた。
｢One for All, All for One｣の組織へ

そして特集は、
惣菜センター革新
｢マス･カスタマイゼーション｣が実現されねばならない!!

[Cover Message]
惣菜は間違いなく伸びていく。スーパーマーケットも総合スーパーの食品フロアも、やがて圧倒的な惣菜・デリの店となる。コンビニは即食のイノベーションを継続するし、デパ地下は人気を博し続ける。伸びれば伸びるほどに、増えれば増えるほどに、個店では対応できなくなる。セントラリゼーションの実務化が必要となる。惣菜センターの改革が必須となる。イオンは｢クラフトデリカ｣をスタートさせ、イトーヨーカ堂は｢ピースデリ｣によって｢ヨーク･デリ｣をリリースした。質を伴って量が増大すれば、集中と分散の論理の再整理が不可欠となる。それ抜きにばく進すれば、成長と混沌が交錯して、マーケットからの支持は激減するのである。

目次。

巻末に[新店の注目点]
BLANDE MISATO
カスミ最大級921坪の実験フォーマットの可能性

塚田英明㈱カスミ社長が語る
｢ブランデの将来性｣

塚田さんが率直に話してくれた。
実にいい独白だ。

ありがとうございました。

ご愛読をお願いしておきます。

さて私は大阪3日目。
ホテルクライトン。

2024ニチリウバイヤー研修会。
その2日目。

司会進行は酒井幸男さん。
日本流通産業㈱人事総務部部長。

そして今日の講師は結城義晴一人。
朝9時から夕方の4時まで。

午前中は3時間のバイヤーズマニュアルの講義。

バイイングやマーチャンダイジングは、
マーケティング活動そのものだ。

そのうえで、まずバイイングの基本を語る。

その前にSWOT分析とPPM分析の復習。
ディスカッションのときに役に立つからだ。

商品の条件、取引先の要件、
取引条件、商談と情報収集。
さらにバイイング行動。

ベンダーの周期的･計画的な変更を行うこと。
これができていない。

バイヤーの時間の使い方は、
今、最も重要な問題だ。

｢調査9割、商談1割｣が大原則だが、
｢資料作り｣に時間が割かれている。
これは全チェーンの共通問題だ。

その解決の手立てなども、
私の率直な考え方を話し、
ヘンリー･ミンツバーグの提案を紹介した。

休憩をとってから理論的なテーマを話す。
ブルーオーシャン戦略のアクション･マトリックス。
バリューエンジニアリング。

そしてプライベートブランド論。
欧米の分類と開発の方向性、
セブンプレミアムとトップバリュの比較などなど。

バーチカル･マーチャンダイジングと、
仕様書発注の方法なども紹介する。

最後にアパレル改革について、
ちょっと時間をとって話した。
ニチリウには衣料品を販売するチェーンも、
多いからだ。

商人舎3月号特集。

詳細はこの3月号に書いてある。

大きな潮流としては、
ファッションの｢序列の崩壊｣現象がある。
これも説明して、午前中の講義を終えた。

12時10分からランチ。

沖縄からやってきた㈱サンエーの精鋭たち。
男性陣はかりゆしを着て涼しそうだ。

午後は8つのグループに分かれて、
共通のテーマをディスカッションする。

ディスカッションの際の注意点をレクチャー。

青果､鮮魚､精肉､日配･冷凍食品､
グロサリー､惣菜､住居関連､衣料。

それぞれに成功事例や問題点を挙げながら、
解決法を見つけ出していく。

違う会社のバイヤーとの意見交換は、
大きな刺激になるし、有益である。
討論が終わると3点に絞って、
パワーポイントをつくる。

そして順番にプレゼンテーションをする。

私は前の席に座って聞いている。
5分間の説明が終わると、
質疑応答。

鋭い意見や質問が出る。


最後に私の総括と評価。
グロサリーチームには、
ちょっと手厳しかった。

実践的でなおかつ大胆な提案もあった。

それに対しても質問が飛ぶ。
平和堂の松本正樹さんが、
積極的に意見を述べた。

プレゼンテーターだけでなく、
チームメンバーも語る。
これがいい。

私の評価や総括は全体に、
優しすぎるかといつも自省する。
もっと怖い先生であってもいいのか。
しかしそれは私のキャラクターではない。

｢愛のある指導｣が私のモットーだ。

8チームの発表と講評が終わると、
最後のまとめの講義。

バイヤーの仕事の意義と締めくくり。
バイヤーはサプライチェーンマネジメントの、
コントローラーであり、ディレクターである。

最後の最後は、
バイヤーのコミュニケーション力。
ドラッカーの理論を締めくくりにする。

2日間のご清聴を感謝して終わった。
拍手をもらった。

すべてが終わると解散。
なんだか名残惜しい。

事務局の酒井さんと松吉さん。
お世話になりました。

フィリップ･コトラーの有名な言葉。
｢マーケティングは一日あれば学べる。
しかし、使いこなすには一生かかる｣

まったく同感だ。

一生をかけて使いこなしてほしい。
バイヤーは夢のある仕事なのだから。

〈結城義晴〉

2024年ニチリウグループバイヤー研修。

日本流通産業㈱が主催する。
その講師として今日と明日、講義する。

会場はホテルクライトン。
大阪の西中島南方。

研修会場は2階の会議室。

今年は13社48名が受講。
昨年に比べて急増した。
私は今年通年のメッセージを、
｢組織で学べ。｣としたが、
ニチリウもいい傾向にある。
うれしいことだ。

司会は日本流通産業の酒井幸男さん。
人事総務部部長。

初めに酒井さんが、
日本流通産業の紹介をした。

1974年創業。

平和堂、オークワ、イズミ、さとう、
そしてライフコーポレーションなど、
リージョナルチェーン7社によって、
共同仕入れ機構として設立された。

今年6月に創立50周年を迎えた。

経営理念は
｢小異を存(のこ)して大同につく」

現在、全国の19社が加盟する。
加盟社の年商総額は3兆6000万円。

オリジナルブランドの｢くらしモア｣は、
2020年にリブランディングされ、
扱い高も前年比8.9％増と好調だ。

結城義晴の講義は、
バイヤーのマーケティングとバイイング。

バイヤーにはマーケティングが必須だと考える。

だから冒頭に、
マネジメント6つの体系を説明した。
マーケティング･マネジメントの位置づけが、
理解されねばならない。

そして、
｢コロナは時間を早める｣
トップマネジメントをはじめ、
会社全体でポストコロナの戦略を、
統一しておかねばならない。

だから｢成長と膨張｣を語り、
トレードオンを教える。

それからマーケティング･マネジメントの、
エッセンスを1時間でダイジェストする。

マーケティングの定義から、
マーケティングの発展段階、
そしてマーケティングリサーチと、
マスマーケティング、
STPマーケティング、
マーケティングミックス。

最後に競争のマーケティング。

これ以上ないというくらいの、
コンパクトな講義。

しかしその本質は理解してもらう。
会社の外に向かって行う活動が、
マーケティングである。

昼食をはさんで、
午後は鈴木哲男講師の講義。
㈱REA取締役会長。

テーマは、
｢バイヤーのための52週MD実務セオリー｣と、
｢ストアコンパリゾン｣。

52週MDを通じて、
組織横断的カイゼン活動をしなければならない。
鈴木講師の｢52週MD｣は、
｢寄ってたかってやるシステム｣である。
これはまさしく、
マーケティング･マネジメントなのだ。

作演調の考え方を使いながら、
具体的な事例を交えて、
商品部の機能を解説してくれた。

鈴木先生のストアコンパリゾンの手法は、
現場に基づいている。
だからバイヤーはすぐに、
行動に移すことができる。

ストアコンパリゾンは、
チェーンストアが持つ優秀な、
マーケティングリサーチの方法である。

そして1日目の最終講義は、
再び結城義晴。

パワポを使って、
コモディティ化現象を説明。
商品部はこの現代の大問題に、
対決しなければならない。

逆にそれを活かして世界一になったのが、
ウォルマートであり、コストコである。

さらにビッグデータの使い方、
そのさわりの部分を事例を使って指導した。

それから本論のバイヤーズマニュアル。
あっという間に講義時間は終わってしまった。

終日講義を聞きつつ、
受講生の学習を見守ってくれた田淵寿専務。

そして鈴木先生、
お疲れさまでした。

講義を終えると、
受講生は8つの班に分かれて、
グループディスカッション。

明日の講義の後に、
グループ発表がある。

テーマは極秘。

各グループの活発な議論を聞き回って、
時々アドバイスする。

初日のプログラムが終わって、
19時からはレストランで懇親夕食会。

｢くらしモア｣のビールやハイボール、
つまみなどが用意されて、
互いに乾杯。

私も事務局の酒井さんと松吉さんと乾杯。
松吉さんは人事総務担当マネージャー。

少し遅れて鈴木先生も参加。
再び乾杯!

10時半から18時半までの講義。
そして19時から21時までの夕食懇親会。
充実した1日だった。

最後に2024年の商人舎標語。

みんなで学べ。

｢まなぶ｣は｢まねぶ｣から生まれた。
学ぶことは真似ることから始まる。
創意を尊びつつ良いことは真似よ。

商人は商売と仕事から学ぶ。
会社と上司と仲間から学ぶ。
顧客と取引先と地域から学ぶ。

話を聞いて学ぶ。
本を読んで学ぶ。
体験して学ぶ。

みんなが学ぶ。
しかし優先されるべきは、
個人が学ぶことだ。

個人が人生をかけて学ぶ。
それが組織学習の基礎となる。
個人の学習なしに組織の学習はない。

｢みんなで学ぶ｣とは、
｢チーム学習｣とは、
学んだ者同士が対話することだ。

対話を通じて、
ビジョンを共有し、
成果を最大化させることだ。

ポストコロナの2024年。
学習する組織をつくろう。
みんなで学ぼう。

個人が人生をかけて学ぶ。
それが組織学習の力となる。
個人の学習なしに組織の学習はない。

〈結城義晴〉

Everyone, Good Monday!
[2024vol㉘]

2024年第28週。
7月2週目に入った。

小暑となり、七夕も過ぎた。

いよいよ本格的な夏だ。

午前中は家で原稿書き。
新横浜を2時過ぎの新幹線で出発。

富士山の姿が見えた。
ありがたい。

あの頂上のあたりに、
多くの登山者がいるのだろう。

平富郎さんは今の私と同じ年に登った。
私は56歳だった。

あれから15年が過ぎる。

富士を見るといつも思い出す。

平さんと握手。

新幹線はずんずん進んで名古屋を過ぎ、
いつもの伊吹山。
稲田が美しい。

そして新大阪に到着。
暑いけれど元気です。

ホテルに入ってから、北新地へ。

KITASHINCHI sia。
鉄板焼きのお店。

看板が出ていないのでわかりづらいが、
開店して1周年を迎え、
固定客がついてきた。

一品目は旬の鮎とキュウリ、ナスを、
春巻きのように巻いて焼き上げた逸品。
いぶりがっこのタルタルソースでいただく。

イカとヒラ貝とウニのカクテル。
背の高いグラスのような器に盛りつけられて、
美しいし、旨い。

シェフの宮脇和也さん。
実に丁寧な仕事を目の前で見せてくれて、
何ができるのだろうと期待が高まる。

トウモロコシのスープに
フォアグラが入っている。

フォアグラを少しずつ、
甘いトウモロコシスープに絡めながらいただく。
フォアグラとコーン、見事にマッチする。

エビは焼きながら足をとり除いていく。

出来上がったのがこれ。
ふわふわとした甘い身と、
パリパリとしたと頭としっぽの食感。
塩でさっぱりといただく。

アワビが登場。

焼き上げたアワビに肝ソース。
石の皿にアルコールを振りかけて、
温めて提供してくれた。

いよいよメインの田村牛。
故安倍晋三首相が、
トランプ大統領を接待したときに、
出された牛肉だ。
脂身が少なく、
肉本来のおいしさを味わえる希少牛。

ミディアムレアで焼き上げる。

ナスとヤングコーンとエリンギ、ニンニクを添えていただく。
ヤングコーンはひげ付きのまま焼いた。
すべておいしかった。

〆はガーリックライスとみそ汁。

最後に自家製のプリンが出て、
すべて平らげて大満足。

㈱アドバンスの磯田雅人社長ご夫妻と
㈱今津の今津龍三会長ご夫妻が、
近くで会食していたと言って、
立ち寄ってくれた。

全員で、写真。
私の隣から磯田ご夫妻、今津ご夫妻、
JTBの小阪裕介さんと亀谷しづえGM。

谷口梓シェフと宮脇シェフ。
いい店だった。

大阪の暑さも忘れるほどだった。

朝日新聞｢折々のことば｣
第3137回。
人間は……
諸対象について判断するのに、
その内在的な価値からではなく、
比較によって行なうのが常である。
(デイヴィッド･ヒューム)

｢一方の手を温め、片方の手を冷やしておくと、
同じ水が冷たくも温かくも感じられるように、
激痛の後に続く軽い痛みは快くさえ感じられ、
軽い痛みの後に続く激痛は、
『二倍つらく不快なもの』になる｣

｢人の判断はそうした力学に支配されている｣

『人間本性論』第2巻｢情念について｣から。

1711年生まれ、1776年没。
スコットランドの哲学者。

高校の倫理社会の上田先生が、
ジョン･ロックやフランシス･ベーコン、
トマス･ホッブズの次あたりで、
ヒュームを教えてくれた。

代表的な経験論者であり啓蒙思想家。

たとえ話がとてもいい。
激痛の後に続く軽い痛み、
軽い痛みの後に続く激痛。

最近の料理は柔らかすぎる気がする。
柔らかい肉がイコール美味しいとなる。

しかし一方の手を温め、
片方の手を冷やしておくと、
同じ水が冷たくも温かくも感じられる。

料理の極意もここにある。

siaの美味しい鉄板焼きを経験して、
それを感じた。

二人のシェフにもそれを伝えた。

二人ともよくわかっていた。

ご馳走様。
ありがとう。

では、みなさん、今週も、
丁寧に仕事を。

Good Monday!

〈結城義晴〉

七夕。

梅雨前線が九州付近を北上し、
九州は午前を中心に所々で激しい雨だった。
一方、高気圧圏内の近畿から北海道は、
晴れた所が多くて、厳しい暑さだった。

猛暑日は全国62地点で、今年最多となった。

暑い暑い織姫と彦星の逢瀬の日だった。

東京都知事選挙。
現職の小池百合子知事が圧勝。

この選挙はこれまで、
現職が負けたことがない。

東京という世界有数の先進都市は、
以外にも保守的なのか。

それとも圧倒的に人口が多いところは、
統計的には保守に傾くのか。

両方だろう。

石丸伸二前広島県安芸高田市長が、
蓮舫立憲民主党参議院議員を凌いで、
第2位に入った。

知事選挙で銀メダルは、
何の意味もないが、
広島から国政選挙に出馬するだろう。

その実績はつくった。

徹底したSNS選挙運動は、
時代を変えるに違いない。

第65期将棋王位戦第1局。
2日制の2日目。

藤井聡太七冠(21歳)に渡辺明九段(40歳)が挑戦。

後手の渡辺が研究の成果を見せて健闘。
わずかにリードしつつ膠着状態が続いた。

15時44分、｢千日手｣となって、
30分後に先手後手が入れ替わって、
差し直し。

持ち時間は渡辺が2時間以上、
藤井は1時間ほど。

こちらも渡辺が先手での研究の成果を見せて、
堂々の差し回し。

AIの評価は渡辺99％、
藤井1％というところまで追い込んだ。

藤井はいつものように、
後悔の表情を見せつつ、
難解な局面に持ち込んだ。

解説の鈴木大介九段は、
完全に渡辺の詰め筋を読み切ったが、
当の渡辺はその筋が見えず、
世紀の大逆転となった。

感想戦でそれが判明した。
渡辺は正直に｢見えていなかった｣と発言。

しかし藤井聡太を相手に、
二局も将棋を指して、
渡辺の頭は疲労困憊だったに違いない。

局後、おーいお茶を飲む渡辺九段。

終局後は二人とも、
敗者のようだった。

それだけ凄い対局だった。

最後に商人舎流通スーパーニュース。

クスリのアオキnews｜
ムーニー(香川県･7店)､木村屋(千葉県･4店)をM＆A

㈱クスリのアオキホールディングスが、
またまたスーパーマーケット2社を買収した。

千葉県市原市の有限会社木村屋(木村等社長)。
1987年8月創業。
スーパーマーケット4店舗を展開し、
2024年2月期売上高62億7100万円、
経常利益6300万円。

さらに香川県高松市の㈱ムーミー(村上達也社長)。
こちらはスーパーマーケット7店舗、
2023 年7月期の売上高60億3000万円、
経常利益6900万円。

クスリのアオキの2024年5月期売上高は、
4368億7500万円、前年比15.3%増。

日本小売業ランキングでは、
47位から39位に躍進した。

ドラッグストアランキングでも、
クリエイトSDを抜いて第6位。

60億円級の2社、11店舗が加わる。

コロナ禍の2020年6月、
㈱ナルックスを買収して子会社化。
石川県金沢市の5店舗。

同10月、㈱フクヤを同じく買収。
京都府北部の舞鶴市、宮津市で、
スーパーマーケット8店舗を経営。

2021年5月、
有限会社サン･フラワー･マリヤマを買収。
石川県輪島市で2店舗をもつ。

同6月、㈱スーパーマルモから、
スーパーマーケット事業を継承して、
ナルックスに組み込んだ。
茨城県土浦市で7店舗展開。

2022年3月、㈱一二三屋を吸収合併。
福島県いわき市で4店舗。

2023年3月、㈱ホーマス･キリンヤと、
その傘下の㈱フードパワーセンター･バリューを買収。
岩手県と宮城県で6店舗運営。

さらに同12月、
㈱三崎ストアー(石川県金沢市)から、
スーパーマーケット3店を譲受。

今年3月、㈱サンエー(新潟県糸魚川市)から、
スーパーマーケット2店を譲受。

小規模スーパーマーケットの経営が、
苦境に陥っている。

だから売り手と買い手のニーズが合致して、
買収しやすい条件は整っている。

しかしこれだけの条件の悪い店を買い取って、
そのマネジメントはどうするのか。

懸念はある。

ただし競争力のないスーパーマーケットも、
ドラッグストア併設型に転換するから、
大きく蘇る可能性がある。

それが都合48店舗となった。

まだまだクスリのアオキの買収は続く。
小規模小型のスーパーマーケットが、
この指とまれで、
参集するかもしれない。

コロナは時間を早めた。

その対象となる企業は、
少なくはない。

〈結城義晴〉