小売サービス業のためのナレッジサイト

結城義晴の毎日更新宣言ブログに、
毎日投稿してくださる。

吉本一夫さん。

USMHにいなげやが加わるブログに対して、
コメントしてくれた。

｢求心力で成長する自力本願型と、
遠心力で成長する他力活用型。
その違いがどこで生まれるのか不思議です｣

｢ビジョン実現のためにどちらが
より確度が高いかという単に選択肢の問題なのか、
或いは創業時からのDNAの問題なのか。
そこがよくわかっていないと、
M&Aの失敗につながる気がしています｣

素晴らしいご指摘。

｢求心力の自力本願型と
遠心力の他力本願型｣

M&Aは経営者の意思決定によって実行される。
したがってトップマネジメントが、
もともと独立独歩型なのか、
仲間とともに歩む共同型なのか。
それが基調になる。

しかし業界や業態の競争環境が、
影響を与えている場合も多い。

小売業は有店舗事業です。
有店舗事業は一に立地、二に立地、
三四がなくて五に立地などと言われる。

つまり立地争いとなる。
先にいい立地を抑えられたら、
あとから出て行っても商売はしにくい。

それから商勢圏も早い者勝ちです。
あるエリアにドミナントを築いてしまえば、
あとからそれを食い破るには、
大変なエネルギーが必要となる。

そこですでにある店、
すでにあるドミナントを、
買収、あるいは経営統合することになる。

小売業のM&Aの特徴。

チェーンストアとなった小売業は、
経営統合こそ成長の早道なのだ。

日経新聞の今月の｢私の履歴書｣は、
日本製鉄名誉会長の三村明夫さん。

製鉄業でも八幡製鉄と富士製鉄が、
1970年に合併して新日本製鉄となり、
さらに2012年に住友金属工業と統合して、
日本製鉄が生まれる。

店舗事業でなくとも、
企業の巨大化と競争状況によって、
M&Aは起きてくる。

こちらは産業の中で、
トップか、2位、3位かが、
営業上も経営上も意味を持つことが根拠となる。

私の言う寡占や鼎占、複占。

都市銀行はメガバンク三行となり、
製鉄は日本製鉄、JFEHD、神戸製鋼所、
そのあとを日立のプロテリアルが追う。

食品では食肉製造業が、
日本ハム、伊藤ハム米久HDが2強で、
そのあとにプリマハム 、スターゼンが続く。

ビール業界はずっと、
アサヒ、キリン、サッポロとサントリーの寡占だ。

産業が成熟してくると、
規模のメリットが追求されて、
どうしても上位集中となる。

日経新聞の｢イブニングスクープ｣
｢セブン､本部主導で値引き推奨｣

セブン-イレブン・ジャパンが、
5月から｢値引き｣を始める。

かつての鉄則が変わっていく。

システムによって商品の販売期限を店に知らせる。
仕様を統一した値引きシールを用意して、
本部主導で値引きを推奨する。

対象商品はおにぎりやサンドイッチ、弁当など。
約300品となる。

廃棄する数時間前に値下げシールを貼る。
ネーミングは｢エコだ値｣。
20円、30円、50円、100円の4種類の値引き。
パーセントではない。

各店の手書きするタイプも用意する。

値引きは最終的には加盟店の判断になる。

昨2023年に実験をした。
直営とフランチャイズチェーンの約220店。

店舗の廃棄額は1割程度減り、
店舗の1日当たり売上高は増えた。

現在は廃棄商品の原価の15%は本部負担だ。
廃棄が減れば本部の収益も底上げされる。
もちろん加盟店の利益も上がる。

セブンはながらく｢値引き｣や｢見切り｣を、
禁止してきた。

しかし現状は、
全体の約3割が恒常的に値引きする。

公正取引委員会が2020年に見解を示した。
本部による加盟店の値引き制限が、
独占禁止法違反に当たる可能性がある。

それが大きく変わって、
セブンは本部推奨となる。

他はまだ加盟店の判断で行う。

コンビニ産業も典型的な鼎占である。
セブン､ファミリーマート、ローソン。

そしてファミリーマートとローソンは、
積極合併の他力本願型で、
国内セブンは自力本願型だ。

『岡田卓也の十章』という本。
私が商業界社長を辞するときに、
残してきた本だ。

その第六章のタイトルは、
｢企業の成長は合併の歴史である｣

この章の最後の言葉。
｢絶えず、社内に危機感を持たせ、
絶えず革新していかなければ、
企業は三十年たつと必ずおかしくなる」

｢だから、わたしは、そうなる前に、
会社に大きな改革を促すために、
『変化』を選択してきた」

岡田卓也の経営の神髄。
合併は社内に変化を強要するものだ。

これは単純な他力本願の合併とは異なる。

他と力を合わせるときに、
その化学反応を変化の原動力にする。

商人の本籍地と現住所。
ビジネスマンの本籍地と現住所。
社会人の本籍地と現住所。

一定の規模を超えた店舗小売業の場合、
この本籍地と現住所の概念は、
不可欠のものとなってきた。

新入社員がすぐに辞めてしまう場合は、
本当の意味の本籍地にはならない。

それは残念なことだ。

〈結城義晴〉

1年で一番快適な4月の一日のはずが、
風が強く吹いた。

そのうえ、
黄砂が東日本や関東を覆った。

午前中は新横浜へ。
横浜労災病院。

午後、商人舎オフィスに出社。

商人舎流通SuperNews。

U.S.M.Hnews｜
11/30付でいなげやと経営統合/関東SM1兆円構想に前進

ユナイテッド･スーパーマーケット･ホールディングス㈱。
略称U.S.M.H。

㈱マルエツ､㈱カスミ､マックスバリュ関東㈱。
そのホールディングカンパニー。

ここに㈱いなげやが加わった。

株式交換契約を締結して、
U.S.M.Hが株式交換完全親会社となり、
いなげやを株式交換完全子会社とした。

もちろんイオン㈱傘下の、
関東スーパーマーケット連合。

U.S.M.Hニュース｜
23年度営業収益7067億円0.3％減･経常利益6.0％増

営業収益は7067億円、
前期比0.3％減。

営業利益が69億円、
8.2％増。

一方、3月期決算のいなげやは、
第3四半期の通期予想で、
営業収益2590億円(前期比4.2％増)、
営業利益24億円(同26.3％増)。

単純合算すると、
年商9657億円､営業利益93億円。

両社は2023 年４月25 日付けで、
｢関東における1兆円のSM構想｣を掲げて、
経営統合に向けた基本合意書を締結した。

2024年度はその構想が実現する。

イオンが2023年10月に公開買付けを実施して、
2023年11月30 日時点で、
いなげやの株式の51.0％を保有した。

株式交換契約は、
U.S.M.Hといなげや、両社の定時株主総会で承認され、
株式交換の効力発生は11月30日の予定。
11月28日にいなげやは上場廃止となる。

昨年の日本スーパーマーケットランキング

①ライフコーポレーション:296店舗 7654億円
②西友:326店 7209億円
③USMH:529店 7087億円
④アークス:373店 5662億円
⑤ヤオコー:199店 5645億円

USMHはいなげやの参画によって、
第1位に躍り出る。

私には感慨深い。

1877年に商業界に入社して、
首都圏のスーパーマーケットを取材し始めた。

西友は総合スーパー主体のチェーンストア、
東急ストアも総合スーパーの｢とうきゅう｣と、
スーパーマーケット業態の東急ストア。

だからSM専業チェーンは、
マルエツ、いなげや、プリマート、
サミットストア、とりせん、カスミなどなど。

マルエツは高橋八太郎さんが陣頭指揮を執り、
いなげやは三代目社長の猿渡清司さんが、
社長就任したばかりだった。

マルエツは1978年にプリマートを併合し、
2014年にはカスミとともにUSMHをつくり、
このたび、いなげやまで傘下に入った。

その背景にイオンがある。

残ったのがサミットととりせん。
オール日本スーパーマーケット協会の同志企業。

ベルクやマミーマート、エコスなどは、
当時はまだまだ目立たなかった。

ヤオコーやオーケーはむしろ後発のチェーンだ。

そしてロピアはもっともっと後から出てきた企業だ。

関東･首都圏も栄枯盛衰は激しい。

そのなかでUSMHが、
首都圏のチェーンが合同して、
日本で一番規模の大きなスーパーマーケットとなる。

ただし、企業の成長には、
2つのパターンがある。

第1は企業統合による拡大、
第2は自前出店による拡大。

アメリカでは前者の代表がクローガー、
後者はウォルマートである。

USMHとアークスがクローガー型、
ライフ、ヤオコーがウォルマート型。

いなげやは経営が停滞していた。
しかしイオンが株式の大半をもち、
USMHに参画すると決まってから、
不思議なことに成績が上がってきた。

後れを取ってはならない、といった意識が、
全社に浸透しているのだろうか。

コロナ禍明けという環境も、
最近のいなげやに追い風となっている。

それでもいなげやの頑張りは目立つ。

私がいつも言うけれど、
｢商人の本籍地と現住所｣を忘れずに、
いなげやらしさを追究してもらいたいものだ。

日経新聞｢大機小機｣
｢ドラッカー氏の扉たたいた経営者｣

70年前の1954年、ニューヨーク。
ピーター・ドラッカーを、
ソニーグループの創業者･盛田昭夫氏が訪ねた。

まだ30歳代の盛田氏との最初の出会いを、
ドラッカー自身が後に明かしている。

北陸新幹線上越妙高駅。

はくたか。

2時間で東京駅。
それから東海道線で30分。

横浜に帰ってきた。

商人舎流通SuperNews。

ランキングnews｜
｢働きがい2024｣ウェグマンズ6位/ウォルマート初登場

アメリカのビジネス誌『FORTUNE』。
毎年恒例の調査。
｢100 Best Companies to Work For｣
｢働きがいのある企業100」
その2024年版を発表した。

トップ10。

1 Hilton ホテル
2 Cisco IT
3 NVIDIA IT
4 American Express 金融サービス
5 Synchrony 金融サービス
6 Wegmans Food Markets, Inc. スーパーマーケット
7 Accenture コンサルティング
8 Marriott International ホテル
9 Cadence エレクトロニクス
10 Comcast NBCUniversal 通信・メディア

ウェグマンズは6位に入った。
昨2023年は4位だった。
第1回の1998年以降、
毎年コンスタントにランクイン。

2005年には1位に輝いた。

この栄えある賞の対象は、
米国内の1000人以上の社員を雇用する企業。

対象企業に勤める従業員約63万人に、
60の設問をアンケート調査する。
また対象企業に対しても、
6つの設問がなされ、文章回答が求められる。

今年は100位以内に小売業が8社入った。

60位：コンビニのSheetz(シーツ)、
65位：ディスカウントストアのTarget(ターゲット)
71位：自転車販売のTrek Bicycle(トレックバイシクル)
81位：スーパーマーケットのPublix (パブリックス)
87位：中古車販売のCarMax(カーマックス)

そして97位にウォルマート。
世界最大規模の企業であり、
世界小売業トップ。

この｢働きがい｣ランキング、初登場。

学費補助などの福利厚生、
適切な給料支払いの保障。
これらが評価された。

ウォルマートは米国内に、
160万人のアソシエイツがいる。
店舗数は5000店を超える。

その超巨大企業が、
この｢働きがい｣ランキングに入るのは、
驚くべきことだ。

ディスカウントストア業態を主力にする企業は、
もう2社となった。

ウォルマートとターゲットだ。
この2社に働きがいがある。

日本の総合スーパー企業も、
これには元気づけられねばならないし、
励みにしなければならない。

さらに99位に滑り込んだのは、
Nugget Market(ナゲットマーケット)。
北カリフォルニアの19店舗のローカルチェーン。
ピカピカの床と美しい青果売場、
ファンタスティックな店でしかもお買い得。

日本中のローカルチェーンも、
ナゲットには元気づけられる。

99位でも100位以内に入ることは素晴らしい。
この調査は会社の裏表がないことを証明する。

大きくても小さくても、
それは会社として必須の条件である。

朝日新聞｢折々のことば｣
今日の第3060回。

毎年1年生
(漁師の言い伝え)

漁師は自然に振り回されてばかり。
そのゴールのなさが逆に愉しい。

商売も環境に振り回される。
そして年ごとに違う顔を見せる。

漁師たちはだから、
年長の者が年少の世代の話を聞くし、
若い世代も昔の話をきちんと聞く。

自然の厳しさが人々に、
相互のリスペクトを促す。

競争の厳しさも、
相互のリスペクトを生み出す。

働きがいはそんなところに生まれる。

ウェグマンズの人たちの言葉。
｢私たちはハードワーキングします。
仕事が楽なわけではありません｣

楽して儲かる仕事に、
働きがいが見出せるのか。

漁師も商人も、
厳しさを共有するところから、
互いのリスペクトが生じる。

それが働きがいに直結している。

〈結城義晴〉

朝から東京･芝。

久しぶりに芝大神宮。

㈱True Dataの取締役会。

いつもオンラインで参加するが、
今回はリアル参加。

会議の内容は充実している。
毎月のように新しいアイデアによる、
サービス商品が生まれてくる。

中小食品メーカーのための、
マーケティングツールが開発される。
｢イーグル･アイ･ダッシュボード｣

私も楽しみにしている。

12時過ぎに終わって、
玉生弘昌さんと二人でランチ。
玉生さんは㈱プラネット会長で、
True Dataの取締役。

今度、面白い単行本を出すそうだ。

楽しみだ。

そのあと東京駅で、
宮本洋一さんと待ち合わせ。
ブルーチップ㈱社長。

北陸新幹線に乗って、
上越妙高駅まで。

ほぼ2時間。

ここでブルーチップのお二人に迎えていただいて、
そのあとはずっとお世話になった。
常務取締役の中野茂さんと、
関東営業部部長の平野博宣さん。

車で上越市西城町のデュオ･セレッソへ。

第43回イチコ協力会総会。

㈱イチコは上越市に本部を置く、
ユニークなスーパーマーケット企業だ。
私はマーケットニッチャーと位置付けて、
その経営の在り方を評価している。

コロナ前の2015年と2016年に、
同じようにこのイチコ協力会総会で講演した。

コロナで5年間開催されていなかったが、
今年再開した。

そしてみたび、講師として呼ばれた。

タイトルは、
｢両利きトレードオンのススメ｣
この2年ほどの私の持論。

会場に250名以上の取引先幹部が参集。

1時間15分の講演。
内容を絞り込んで、
エッセンスをわかりやすく、
丁寧に語った。

イチコとその取引先の皆さんに、
ふさわしい事例を選んで、
｢膨張と成長｣の違いや、
｢トレードオフ｣からの脱却を説明した。

会場が一体となって、
実に熱心に聴いてくれた。

だから講師の私も力が入る。

ご清聴、感謝したい。

講演会が終わると懇親会。

これも250人が着席して、
オーソドックスな食事と懇親。

料理も堪能したし、
｢岩の原ワイン 深雪花(みゆきばな)｣の赤もよかった。
上越市の特産ワインだ。

会もお開きになる前に、
竹内寿会長と懇談。
隣は宮本さん。

竹内会長は86歳。
米づくりや農業、畜産業を指導し、応援している。
その結果、イチコにしかない商品が開発される。
農畜産業の再生と地方創生が、
竹内会長のライフワークになっている。

竹内一夫社長は、
懇親会の席も私と隣で、
ずっと話していた。

この会の会長は、
国分関信越㈱社長の前原康宏さん。

鳥山畜産食品㈱社長の鳥山真さんは、
竹内会長の愛弟子で高い問題意識を持っていた。
プロダクトアウトの畜産業ではなく、
マーケットインのミート産業をつくる。
そんな理想に燃えていた。

懇親会の二次会では、
㈱平八代表取締役の横山亘さんと、
膝詰めで話した。

私の横にはずっと宮本さんがいてくれて、
サポートしてくれた。

いい夜だった。

上越市は新潟県で、
新潟市、長岡市に次いで第3位の人口を有する。
内陸の城下町･高田市と沿岸の港町･直江津市が、
1971年に対等合併して発足した。

高田出身の児童文学者は小川未明。

直江津生まれの作家は坂口安吾。

私はどちらも好きだ。

｢秘密のケンミンSHOW｣という番組がある。

タレントが都道府県の出身別に出演して、
その土地特有の行事や習慣、食べ物、
そして県民性を紹介する。

しかしよく見ていると、
県民性でひとくくりにできない場合が多い。
基本は江戸時代の藩の単位である。

もちろん鹿児島県の薩摩藩や、
高知県の土佐藩など、
大きな藩は県と一致している。

しかしたいていの県は、
いくつもの藩で構成されていた。

新潟県の越後には13の藩があった。
そのなかで上越市の高田藩は最大で15万石、
新発田藩が10万石、長岡藩が7万4000石。

この大きな藩ごとに、
食生活には違いがある。
食は全体的に見れば保守的である。

だからスーパーマーケットの場合、
藩ごとにローカルチェーンが成立する。

イチコはそれを体現している。

範囲の経済理論で、
旧高田藩の上越市をとらえると、
イチコはマーケットチャレンジャーとなる。
原信ナルスのアクシアルがマーケットリーダーだ。

新潟県の範囲の経済ならば、
イチコはマーケットニッチャーである。

それが竹内寿会長、竹内一夫社長の経営に、
よく表現されている。

M&Aが頻発しているけれど、
こういう地方スーパーマーケットは、
日本の消費社会に必要であると思う。

リージョナルチェーンは、
ローカルチェーンを集めたチェーンストアだ。

ローカルチェーンが基礎単位である。
それを忘れてはならない。

〈結城義晴〉

桜の季節も終わります。

かわりにサトザクラが咲いた。

今日は東京･小平。
第一屋製パン㈱。

毎月の取締役会。

お陰様で役員、社員、
皆、頑張っている。

横浜商人舎オフィスに戻ると、
裏の遊歩道に、
ハナミズキが咲いた。

風に揺れて美しい。

花は次々に咲き乱れる。
季節は移ろっていく。

しかしこのところ心は晴れない。

午後2時半ごろ突然、
㈱プログレスデザインの皆さんが来訪。
大歓迎。

中が社長の西川隆さん。
右が取締役営業部長の柳本浩三郎さん、
左がエグゼクティブアドバイザーの工藤敏晴さん。

3時には北村純一郎さん来社。
商業界元営業部長。
現在は広告プランナー。
月刊商人舎の営業も担当してくれている。

さて ニューヨーク・タイムズ。
有名な｢コラムニストの眼｣

ポール・クルーグマン博士が書いている。
ニューヨーク市立大学大学院センター教授。
2008年度ノーベル経済学賞受賞。

このコラムが｢市場を動かす｣と言われるほど。

日経新聞に掲載。

タイトルは、
｢なぜトランプ氏を支持する
億万長者たちがいるのか｣

面白い。

｢トランプ前米大統領の陣営が
資金繰りに行き詰まっていると報じられている｣

｢そこで、彼は右派の億万長者たちを口説いている｣

たとえばイーロン・マスク。

｢少なくとも一部の億万長者たちが、
前回の選挙を覆そうとし、
司法省を使って政敵を追及したり、
何百万人もの不法移民を一網打尽にして
収容所に入れたりするなどの
権威主義的な意図を隠そうともしない人物に、
多額の資金を提供することはかなりありそうだ｣

｢なぜ億万長者たちは
そのような人物を支持するのか」

｢単純な答えの一つは、
バイデン氏が再選する場合より
トランプ氏が勝つ場合のほうが、
富裕層の納税額がほぼ確実に減り、
企業の規制も緩和されるということだ｣

｢しかし、億万長者が
トランプ氏を支持するには、
減税の見込みだけでは十分ではないはずだ｣

いろいろと理由を上げる。

だが言いたいことはこれだ。
｢トランプ氏が政権に返り咲けば、
米国はもっと恐ろしい場所になるだろう」

｢それは億万長者にとっても、
税率が数%下がることよりも
ずっと重要なはずだ｣

｢トランプ氏が米国の民主主義にもたらす危険は明白だ｣

クルーグマン教授は主張する。
｢プーチン大統領が権力の座につくのに貢献した、
ロシアのオリガルヒたちの経験から学ぶべきだ｣

｢オリガルヒたちは結果的に、
ひとたび独裁者を擁立してしまえば、
自分たちの富は思ったほど盾にならず、
シベリア送りになる可能性があることを知った｣

クルーグマンの言い回しが面白い。
翻訳がもうちょっと上手なら、
もっと面白いのに。

結局、トランプは、
｢億万長者からの支持を得るだろう｣

｢もしトランプ氏が勝てば、
彼らは自分たちの選択を
後悔することになるだろうか」

｢私の推測では、そうなるだろう。
だが、その時にはもう手遅れだ｣

クルーグマン、悲観的だ。

米ミリオネアたち、
露オリガルヒの轍を踏むな。

頼む。

一方、日経新聞の｢大機小機｣
こちらはコラムニスト一直氏。
匿名コラムニストだが、
多分、経済学者。
｢成長力アップに政治改革不可欠」

｢規制緩和といえば、
英国のサッチャー政権の”小さな政府”、
新自由主義の考え方のもとで、
第2臨調が進めた国鉄民営化を思い出す」

その後、経済的規制の原則自由化、
社会的規制の最小限化を目標に、
規制緩和が行われてきた。

細川政権も橋本、小泉両政権も、
経済構造改革を重要な政策課題に掲げた。

小売業にとっては、
大店法の規制緩和、
酒類免許の緩和や薬事法改正などなど。

｢しかし、第2次安倍政権以降、
規制緩和や規制改革という声を
あまり聞かなくなった」

そして岸田政権の｢新しい資本主義｣も、
規制緩和から離れている。

｢現在の政治構造では
これが簡単ではない｣

｢自民党など主要政党が
それぞれ強力な利益集団や組織を
選挙母体としているからだ｣

今回の自民党の派閥と裏金問題も、
規制緩和できない構造をあぶり出している。

根本はそこにある。

一直氏。
｢現在の選挙制度に問題があるのなら
国民が声をあげなければならない」

同感だ。

福沢諭吉は150年以上も前に述べている。
｢政治が悪いのは
政治家を選んだ国民が悪いのだ」

米国ミリオネアたちも、
日本国民も、
学ぶことができないのか。

このまま悲観していていいのか。

心が晴れない理由は、
世界の政治にある。

せめて規制の緩和だけでも、
頼む。

〈結城義晴〉

Everyone, Good Monday!
[2024vol⑯]

2024年第16週。
4月第3週を迎えて、
横浜の桜の季節は終わる。

ツツジのシーズンがやってきて、
同時に新緑の季節。

商人舎オフィス裏の遊歩道。

2週間後にはもうゴールデンウィーク。

今、1年で一番過ごしやすい時期だ。

去年はどうしていたのだろう、
一昨年はどうだっただろう。

振り返ってみると、
COVID-19 の影響下にあった。
だからこんなに解放された気分ではなかった。

新型コロナウイルスの感染法上の分類が、
昨年連休明けの5月8日から5類に変わった。
季節性インフルエンザと同じとなった。

今、この晴れ晴れしい気持ちは、
コロナ禍から脱したからだろう。

しかしロシアによるウクライナ侵攻は終わらない。
イスラエルによるガザ地区への攻撃も、
イランによるイスラエルへの爆撃も、
深みにはまっていくばかりだ。

世界はどこに向かっているのだろう。

商人舎流通SuperNews。

スーパーマーケットの決算発表が続く。
2024年2月期決算。

アークスnews｜
売上高5916億円4.5%増･経常利益184億円12.1%増

㈱アークスの売上高5916億円、
前期比4.5％増。
営業利益168億3100万円(前期比13.5％増)、
経常利益184億3900万円(前期比12.1％増)。

営業利益率2.8％、経常利益率3.1％、
それぞれ0.2ポイントの改善。

既存店客数が前期比1.2％増、
1点単価6.4％増。

1人当たり買上点数同3.2%減、
客単価同3.1％増。
既存店売上高4.3％増。

グループの期末総店舗数は377店舗。

良い成績だった。

なお横山清アークス社長は、
5月の株主総会で代表取締役会長に就任、
子会社の㈱ラルズの猫宮一久社長が、
アークス代表取締役社長に就任する。
古川公一アークス副社長は、
代表権のない副会長に就く。

横山さんは88歳の米寿。

猫宮さんは63歳で、
コーネル大学RMPジャパン｢伝説の一期生｣。

かつて北海道は、
｢日本のカリフォルニア｣と言われた。
総合スーパー企業が残らず進出した。

その総合スーパーの競争は、
一応の決着がつきそうだ。
最後に西友が9店舗を、
イオン北海道に売却し、
イトーヨーカ堂も撤退する。

スーパーマーケットは鼎占の状況だ。
猫宮さんの真価が問われるときがきた。

月刊商人舎1月号で、
横山さんのインタビューをした。
タイトルは、
横山清の｢競合は成長の粮｣
｢似て非なるもの｣を追求し続ける!

冒頭で横山さんは語った。
｢これから起きることは
“過去の延長”というよりも
“未知の世界”になってきます｣

その通り。

｢そういう時代では
トップの役割は大きい｣

横山清が選んだ、その｢トップ｣こそ、
猫宮一久である。

頑張れ。

アークス以外にも決算発表があった。

リテールパートナーズnews｜
年商2522億円7.4%･経常利益25.0%/増収増益

営業収益2522億円(前年同期比7.4％増)、
営業利益67億4000万円(27.6%増)、
経常利益77億2500万円(25.0%増)。

営業利益率2.7％、経常利益率3.1％。

㈱丸久、㈱マルミヤストア、㈱マルキョウの、
3スーパーマーケットチェーンの持ち株会社。

増収増益の着実な成果を上げた。

アークスおよび㈱バローホールディングスと、
｢新日本スーパーマーケット同盟｣を形成する。

昨2023年3月に㈱ハツトリーの株式を取得し、
6店舗を傘下に加えた。

2月29日時点の店舗数は240。

さらに、
エコスnews｜
営業収益1300億円5.9%増･経常利益59億円31.1%増

連結営業収益1300億円(前期比5.9％増)、
営業利益57億1400万円(30.6％増)、
経常利益59億2800万円(31.1％増)。

当期純利益は35億7800万円で、
122.2％増だった。

営業利益率4.4%、経常利益率4.6％。
収益性が高まった。

期末のグループ店舗数は130店。

アークス377店、
リテールパートナーズ240店、
エコス130店。

スーパーマーケット産業も、
三桁チェーンが当たり前になってきた。

感慨深い。

“過去の延長”ではなく、
“未知の世界”。

トップの役割は大きい。

では、みなさん、今週も、
頑張れ。

Good Monday!

〈結城義晴〉

今年の桜も終わる。

それでも空に映える。

桜前線は北に向かう。

夕暮れが迫ってくる。

夕陽が沈む。

今日の日経新聞｢社説｣
｢ヨーカ堂の遅すぎた経営改革を教訓に｣

いつも書くけれど、
この新聞の社説で、
小売商業を取り上げてもらうのは、
とてもありがたい。
感謝している。

セブン&アイ･ホールディングスが、
傘下の｢スーパーストア事業｣に関して、
株式の上場を検討すると発表。

社説はこの問題を取り上げた。

｢祖業のヨーカ堂が長く低迷し
分離せざるを得なくなった原因は、
構造改革の遅れにある｣

｢構造改革｣？

ん～、そう簡単に片づけてほしくはない。

社説。
｢かつて小売りの優等生とされたヨーカ堂は
2000年代以降、縮小の道をたどった。
時代の変化への対応が遅れた結果だ｣

｢時代への変化の対応｣？
これも簡単に言い切れる問題ではない。

｢衣料品や雑貨、食品を扱う総合スーパーは
消費者ニーズからずれていった｣

これは｢総合スーパー業態｣の問題を指摘しているようだ。

｢過去の成功体験が
経営改革を遅らせた面もある｣

｢過去の成功体験｣を目の敵にしていたのは、
鈴木敏文前会長である。

社説は｢2000年代以降｣と言うけれど、
鈴木さんは2015年まで現役会長として、
イトーヨーカ堂も統括していた。

｢昨年には衣料品の自主企画をやめ、
今年に入って北海道や東北、信越からの撤退を表明した。
24年2月期まで4期連続の最終赤字だ｣
これは最近のイトーヨーカ堂のこと。

｢不採算事業を抱えながら抜本的な改革を先送りし、
縮小均衡に陥ったのは多くの日本企業にあてはまる」
いつの間にかセブン＆アイと、
日本の小売業全体の話になっている。

｢セブン&アイの井阪隆一社長は10日の記者会見で、
上場によって財務的な規律を働かせる考えを示した｣

｢高収益のコンビニエンスストア事業に依存したままでは、
ヨーカ堂再建のスピードは上がらない｣
これもセブン＆アイの話だ。

ただしこの件に対してだけ、
社説は褒める。
｢妥当な経営判断と言える｣

イトーヨーカ堂の再建に際して、
財務的な規律が有効なのだろうか。

｢そごう･西武の売却の過程では
従業員との対話不足が目立ち、
ストライキにまで発展した。
今回のスーパー事業の再編について、
必要性と将来像を社員に
丁寧に説明することが欠かせない｣

社員に丁寧に説明することは欠かせない。
けれどそのまえに社員からの信頼こそが必須だ。

｢上場後は連結対象とすることに
こだわらないとしつつも、
持ち株の一部は保有し続けるという｣
――財務的な規律を働かせつつ、
支配は継続する、ということか。

｢食品でコンビニとの連携を重視するためだが、
『親子上場』では
親会社と子会社の一般株主の利害が対立しかねない｣

｢連携効果を説明できなければ、
完全分離を求める声が強まることも想定すべきだ｣

今のイトーヨーカ堂の幹部や社員にとって、
｢上場｣はモチベーションになるだろうか。

私はそうは思わない。

しかもヨークベニマルまで、
一緒くたにして中間持ち株会社の傘下にするらしい。

ヨークベニマルの幹部や社員は、
納得するのだろうか。

そのうえ社説は言う。
｢上場の前提となる収益改善は容易ではない｣
またイトーヨーカ堂の問題に戻る。

ヨークベニマルは、
着実に収益性を担保している。

そして最後に、
マーケットの悪条件を並べ立てる。

｢物価高を背景に、
消費者は売り手や商品を厳しく選別している。
売場の魅力を高めるのが急務であり、
効率化へデジタル化投資も欠かせない｣

｢消費は節約とこだわりの二極化が進む。
安値競争で消耗戦に陥らないために、
付加価値戦略が欠かせない｣

何が言いたいのか。
まったくわからない。

｢すべての小売業に共通する課題である」

ん～、残念。

私は小売業の改革には、
現場の意志こそが大事だと考えている。
ずっとそのことを言っている。

トップが現場を信じて、
ともに汗をかく。

そうすれば不思議なことに、
小売業やサービス業は、
少しずつ蘇ってくる。

それがスタートである。

イトーヨーカ堂は、
まだ復活することができる。

ヨークベニマルは、
今も日本有数のスーパーマーケットだ。
こちらの上場ならば、
そう時間はかからない。

総合スーパーも、
スーパーマーケットも、
その違いもわからない人間たちが、
構造改革を唱えても、
財務的な規律を持ち込んでも、
社員や顧客や取引先の信頼が得られる店にはならない。

朝日新聞｢折々のことば｣
昨日の第3056回。

｢同じところ｣を
答え合わせ的に探すだけだと
もったいないな
〈柴崎友香〉

｢『共感』というのは、
他人と同じ思いになること、
そこに自分の気持ちを探し当てることではなく、
むしろ『わからないからこそわかりたい』と
願うところに生まれるものだ｣

｢そこに必要なのは、向き合うというより
『横に並んで佇(たたず)む』ような姿勢なのだ｣

『新潮』2018年11月号、
小説家・滝口悠生との対談、
｢エモーショナルな言語を探して｣から。

日経の社説に、
横に並んで佇むことを求めるのは、
無理なのかもしれない。

しかし流通担当の論説委員が書いているはずだ。
横に並んで佇んでほしいものだ。

さらにセブン＆アイの経営陣も、
現場の中間管理職や社員と、
｢共感｣することが先決である。

小売業は共感の仕事である。

〈結城義晴〉