RMLC2009年5月度報告―質疑応答
井口征昭氏の「業態の盛衰」報告、その後の質疑
＜村上篤三郎さん＞
百貨店、GMSはどうなるか。
特に百貨店は、統合・合併などで分化が著しい。
GMSも業態として括るのではなく、固有の企業の生き方と戦略を個々に見る必要がある。
＜高木和成さん＞
SCにおける中核テナントとして位置づけるとGMSの位置づけも生き方も変わる。
＜結城座長＞
業種⇔業態と対比的に語られ、「百貨店」から「コンビニエンスストア」が業態といわれるが、
業態をさらに進んだものとして、「フォーマット」が位置づけている。
業態のライフサイクルを整理する必要。
米国では、A&P食品は食品のチェーンとして、JCペニーは衣料品中心のチェーンとして成長したが、
利便性高めるために、住居関連など揃え始めるなどして、
食品と非食品発祥の企業は それぞれ別の成長の仕方をしてきた。
日本のGMSが模範としたKマートも、ウォルマート、ターゲットが侵食していったなど
そのチェーン企業の出自が分かりやすい。
「業態の盛衰」以外にも、同じ時期に「小売業態の誕生と革新」（中田信哉著 白桃書房）が出ており、
アカデミズムの世界でも業態に関する関心が高まっている。
今回のベースとなった商業統計も昭和51年から業態別統計が取られた。
その後、平成11年からドラッグストアが入った。
今、業態の整理が求められている。
まずは業態＝店舗（営業、組み合わせの形態）としたほうが理解しやすい。
＜品川昭さん＞
実は西友が全盛の時代からGMSが悪いといわれていた。
“G（ジェネラル）”という特徴のない概念が悪いのか。
一方で、地方ではスーパーセンターのように、生活すべてをカバーするといって、
仏具から車まで消費頻度が低いものまで品揃えしている。
消耗頻度・購買頻度が低い商品、、専門店の品揃えまで取り込んでいる。
＜杉田幸夫さん＞
その店が置かれた商業環境と相対的に見る必要がある。
商業過疎の地域においては、何でも揃えても支持される。
GMSの場合、組織内部にも問題がある。
例えば人事開発をみても専門店に対抗できる品質のバイヤーがどこまで育てられるか。
一品当たりの費用対効果も専門店にかなわない。
＜井口征昭さん＞
専門スーパーは専門分野についての品揃えで、低価格訴求。
専門店はラグジュアリー。
百貨店は自前ではMDできない。業態というよりも「小売商業施設」。
そんな業態がなぜSCをつくったのか。
九州でイズミ見たとき、勝てないと思った。分類と現実に出てくる店の形は違ってくる。
＜杉田さん＞
アソートメント面で見ると、個々のMDというよりも専門店アソートメントといっていい。
＜山口紀生さん＞
百貨店生き残りの水準である“100億円”以上の80店舗がこれからも残るというが、
自社MDができないのでは、そんなに残るのは考えられない。
GMSはだめでも、自社で仕入れて売っている。
＜品川さん＞
しかし、外部仕入れ（委託）の活用が過去の成長の原動力であった。
＜高木さん＞
そもそも現在の自分たちの消費場面で、果たして百貨店は利用しただろうか。
＜臼井旬さん＞
しかし、百貨店の持つMDのグレードとクオリティはやはり違う。
本当に必要なもの、大事なものに対する価値観がある以上、
それなりのグレード、クオリティを持つ消費は、専門店だけでなく、百貨店、または通販に向かうだろう。
＜結城座長＞
百貨店は100万人商圏（「業態の盛衰」では50万人商圏）と考えると日本でも120店舗は計算上、残る。
英国では、マークス＆スペンサーのような店数を持つ百貨店だけでなく、
ハロッズのような有名な単独百貨店もある。
基本フォーマットに加え、その店の持つポジショニングが重要。
その企業の特徴を示す「バナー」という概念がある。
「バナーは」の５つの要素から成り立つ。プロモーション、イメージ、パーソナリティといったポジショニング。
こう考えると、統合、閉鎖して、経営効率を上げることだけが、残り方ではないと思う。
＜高木さん＞
百貨店も業態分化している。ごちゃまぜになっている（大型、小型といった分け方あるが）。
＜杉田さん＞
江戸時代から続いているような構造と歴史から、経費面から考えると存続は難しくない。
とはいえ、新たな業態開発は考えにくい。
＜結城座長＞
百貨店の場合、残存者利益を享受する形での存続はできる。
ただし、新たな立地、特に郊外での出店で成功は難しい。
以上のような、議論がなされました。
「食品商業」編集長 山本恭広
