RMLC2009年5月度報告-後編
「業態の盛衰」（千倉書房 田村正紀著）を読む 品川氏
小売ライフサイクル
現在を切り取った限りでの、「ネット通販」（成長期）「専門スーパー」（成熟期）「総合スーパー」「百貨店」（衰退期）の段階
フォーマットの基本要素
業態の中での要素。これは企業戦略から決まる。フォーマットは「フロントシステム」（ネットワーク、立地、主力商品など）と「バックシステム」から決まる。
業態の中核的役割
業態とフォーマットが生み出す「店舗数、店舗規模、店舗特異化」「本社、SCM、店舗費用」
３種のイノベーションとイノベータ
価格（品質、価格ともに低い）、バリュー（価値／価格）、サービス（品質と費用・価格ともに高い）
覇権市場への挑戦
上位200社売上高シェアの推移（縦軸にシェア、横軸に順位）。山の形は変わっていない。
しかし、ランキングの顔ぶれ（盛衰）は激変。73年、ダイエー、百貨店、83年、総合スーパー、2003年にヤマダ電機も登場。こうしたランキングに躍り出るのがイノベータ。
成長へのベクトル
店舗を大きくするか、規模を拡大するかでみると下記の2社が際立っている。
例：ユニクロ、ヤマダ電機
それぞれ衣料品、家電といったカテゴリーの中では、先行専門店をしのぐまでになった。イノベータの位置する「辺境市場」（ヤマダは秋葉原、ユニクロは地方ロードサイドなど品揃えや物理的な意味？）とは。一方で、「マイオピア」（レンコンの穴のように隙間がある）
SMの場合、下記の4つの象限（カッコ内は代表企業）に分けられるが、どの業態を選択するかで、くっきり出る。「価格訴求型」（大黒天物産）「標準型」（ベルク）「高級型」（シェルガーデン）「生活提案型」（ベニマル、ヤオコー）
「価格戦略論」についてのディスカッション
「セブンプレミアム」「ザ・プライス」の２つを打ち出した。ともに低価格訴求を強めていることを受けて、以下
＜高木さん＞
食品スーパーの場合、ローカルという限定された地域、範囲の中で、商売の余地がある。
グローバリゼーションの中では、価格の構造がここまであからさまになると劇的に価格は下がる。
＜井口さん＞
（先ほど杉田さんから、バイヤー育成についての疑問を受けて）
原料までさかのぼることまでできるバイヤー育成は、コストに合わない。
ある2番手メーカーが、一番手メーカーの生産を受けケースがあったが、償却済みタンクなどの設備を利用するため。
これはメーカー間のOEMによる価格の作り方である。
セブン・プレミアムの成分表示と内容物見るだけで、トレードオフがはっきり分かる。
「セブンが海外にPBの原料調達および販路拡大」との発表があったが、
（ワイン、缶詰など）インターナショナルな消費されているアイテムはやるのが当然。
PBの難しさは、リニューアルなどの「継続」にある。
＜杉田さん＞
PBをつくる環境は確かに変わった。
開発、普及前をフェーズ１とするなら、現在は、難しさは変わった。
＜中村徹さん＞
低価格づくりの仕組みの中で、業務スーパーの神戸物産、大黒天物産の開発商品の中には、
どうしても原価構造が分からないほど低価格商品がある。
＜臼井旬さん＞
価格は第一のファクター。
うちの店ではウナギを見ても、昨年とは打って変わって、値ごろな中国産しか売れない（国産は3倍の売価）。
＜結城座長＞
「業態」とバナー（企業独特のもの）、そのひとつがPB。
PBも初期は「価格」であっても、ゆくゆくは特徴を出すものになる。
「業態」別に米国上位12社の分類をみても、GMS、SSM、VSだったものが、
現在はSUC、MWC、といったように業態のバラエティは増えている。
「豊かさ」「多様化」は増すだろうが、業態は増えていく。
ラインアップをみると、日本でも「百貨店」は最小限の数で残る。
「SM」「専門店」「通販」はラインアップされる。
危ういのが「総合スーパー」だろう。
日本でもランキングにヤマダ電機、ユニクロが10位以内にいずれ入るだろう。
実は米国視察でもGMSは視察対象にもならない。JCペニーが存在感なくしつつある。
専門店、SUCにとられている。かつては中心にいた業態が、両端から取られている。
日本では総合スーパーがその位置にある。
SMの世界でも、米国におけるコンベンショナルなSM が危ない。
たとえば、米国におけるオーガニックSMのホールフーズやアルディのような小型ディスカウントの成長。
HEBのようなマルチタイプが見られる。
以前の4つの象限におけるSMのポジションからみて、この4隅に位置する勢力にとられつつある。
百貨店は、顧客、営業基盤などの現状の資産をどう生かすか。
テナント入れ替えによって新しい消費を作り出し、提供する役割が求められる。
