ドンキ&ユニーの｢合併効果｣と万代知識商人大学前夜祭
月刊商人舎4月号の｢店舗研究特集｣
MEGAドンキ成増店
これは魔境のポジショニング戦略だ!
お陰様で大好評の特集となった。
最大級の自転車売場。
｢野菜は鮮度｣のパネルが効いている。
精肉売場は担当者の名前を付けて、
｢お肉の山さん｣
そしてこの迫力。
決して上品とは言えないが、
若者には響くのだろう。
写真は100枚を超える。
ドン・キホーテの売場が網羅されている。
必携の一冊だ。
日経新聞｢検証M&A｣
｢ドンキ流｣経営､シナジー100億円
PPIHがユニーを買収して5年が経過した。
2017年11月に買収総額約2400億円で、
㈱ユニーの株式の40%を取得、
19年1月には残りの60%を取得して、
完全子会社とした。
PPIHの財務指標は、
ユニー買収後の約5年で改善した。
1店あたりの営業利益は1億4600万円。
約2割増えた。
固定資産回転率は2.12回、
0.2回転良化した。
総資産利益率(ROA)は、
23年6月期に7.1%。
5年前から0.7ポイント高まった。
イオンは1.7%。
セブン&アイは4.8%。
そのPPIHをユニーが下支えする。
驚くべきことだ。
17年2月期の最終損益は565億円の赤字だった。
それをPPIHは短期間で立て直した。
23年6月期のユニー単体のROAは6.9%。
凄い。
1店あたりの営業利益は約2億1400万円。
これはほぼ倍増。
売上高営業利益率は3.6ポイント上昇。
PPIHの改善策は2つ。
第1にユニーの店舗を｢仕分け｣した。
一部は｢MEGAドン・キホーテ｣に転換。
｢アピタ｣｢ピアゴ｣など総合スーパーは、
60店減の131店とした。
第2にドンキ流の経営ノウハウを注入した。
1万9000人のパート・アルバイト従業員に権限を与え、
仕入れから棚割り、値付け、
在庫管理まで責任を持たせた。
店員同士で競わせ、
現場のコスト管理の意識を高めた。
本部が主導する一部のセールはやめ、
店舗ごとの独自セールを増やした。
光熱費の使用量も店舗ごとの管理にした。
中央集権の古典的なチェーンストア方式をやめた。
その結果、シナジー効果が出た。
たとえばユニーがもっていた、
生鮮食品と惣菜の調達網がドンキ全体に貢献した。
吉田直樹社長。
｢相乗効果は年間で100億円になる。
営業利益への貢献も200億円以上になった｣
合併効果の好事例である。
PPIHの経営を前向きにとらえる必要がある。
さて今日は新幹線で新大阪へ。
乗り込むとすぐに、
アメリカ研修会ベーシックコースの
テキストの総仕上げ。
それが終わると原稿執筆。
あっという間に新大阪。
新大阪は小雨模様。
タクシーを飛ばして新今里へ。
明日は万代知識商人大学9期の開講式と講義。
通称｢万代カレッジ｣。
毎年30名から32名が受講する。
250名を超える万代の次期幹部候補生たちが、
学んだことになる。
9期生は32名。明日がその初日。
講義の前夜は、
万代幹部の皆さんとの会食が恒例になっている。
今夜はひさびさに、
新今里にある｢万代倶楽部｣
万代のグループ会社の料亭。
先付けの5種盛りから始まって、
刺身、てんぷら、ステーキ、たけのこご飯、
そしてデザートのフルコース。
おいしい食事とビールとワイン。
何よりトップとの情報交換が有意義だった。
私の隣は阿部秀行社長。
後ろは左から、
加藤健副社長、河野竜一取締役、和久正樹取締役。
定宿のシェラトン都ホテル。
送ってくれた阿部社長とツーショット。
9期も全力を挙げて、
知識商人の養成にあたる。
私のライフワークである。
よろしく。
〈結城義晴〉
